Kod

Jak przejść od studenta do menedżera IT i współwłaściciela firmy

Oryginał po rosyjsku: blog.skillbox.by
Jak przejść drogę od studenta do menedżera IT i współwłaściciela firmy

Spis treści:

Zanurz się w świecie Pythona: bezpłatny minikurs dla wszystkich poziomów umiejętności Cztery imponujące projekty do Twojego portfolio i możliwość rozmowy na żywo z prelegentem Dowiedz się, jaką wiedzę i umiejętności możesz zdobyć na naszym kursie

Dowiedz się więcej

Kierownik Message Bus w Ozon Tech i prowadzący podcast „Koda Koda”.

  • Jak trafiłem do IT
  • Jak zostałem szefem
  • CTO to kluczowa postać w firmie, odpowiedzialna za strategię technologiczną i rozwój produktów. Jego głównym zadaniem jest zapewnienie efektywnego wykorzystania technologii do osiągania celów biznesowych. Zarządza zespołami technicznymi i podejmuje decyzje dotyczące architektury i wdrażania nowych technologii.

    W przeciwieństwie do CTO (dyrektora ds. technologii), lider techniczny (tech lead) zazwyczaj koncentruje się na zarządzaniu konkretnym zespołem programistów i jest bezpośrednio odpowiedzialny za techniczne aspekty wdrażania projektu. Lider techniczny często zajmuje się koordynacją prac grupy, pomaganiem w rozwiązywaniu złożonych problemów i zapewnianiem przestrzegania standardów jakości.

    Lider zespołu (team leader) zazwyczaj wykonuje szerszy zakres funkcji, w tym zarządzanie ludźmi i procesami. Lider zespołu jest odpowiedzialny nie tylko za wyniki techniczne, ale także za motywowanie zespołu, rozdzielanie zadań i interakcję z innymi działami.

    Prezes zarządu (CEO) stoi na szczycie hierarchii firmy. Kształtuje ogólną strategię biznesową, podejmuje kluczowe decyzje i odpowiada za wyniki finansowe. W przeciwieństwie do CTO, prezes nie zagłębia się w szczegóły techniczne, ale koncentruje się na strategicznym zarządzaniu całą organizacją.

    Chociaż wszystkie te role obejmują zarządzanie i koordynację, każda z nich ma unikalne obowiązki i koncentruje się na innych aspektach działalności firmy.

  • Kiedy dana osoba obejmuje stanowisko kierownicze, jej życie ulega znaczącym zmianom. Po pierwsze, pojawia się nowy poziom odpowiedzialności, ponieważ konieczne jest nie tylko podejmowanie decyzji, ale także branie za nie pełnej odpowiedzialności. Obejmuje to zarządzanie projektami, monitorowanie realizacji zadań i opiekę nad zespołem.

    Po drugie, zmienia się Twój status społeczny. Znajdujesz się teraz na wyższym poziomie, a Twoje interakcje z kolegami i podwładnymi ulegają transformacji. Może to prowadzić do zmian w relacjach, a czasem nawet do zmniejszenia dystansu do byłych przyjaciół i współpracowników, ponieważ szef i podwładni są często postrzegani jako odrębne grupy.

    Warto również zauważyć, że harmonogram pracy może stać się bardziej stresujący. Często menedżerowie stają przed koniecznością rozwiązywania pilnych problemów nawet poza godzinami pracy, co może wpływać na ich życie osobiste i wypoczynek.

    Co więcej, zwiększone wymagania dotyczące efektywności osobistej i umiejętności przywódczych również mogą być źródłem stresu. Ważne jest, aby lider potrafił inspirować i motywować zespół, co wymaga szczególnych umiejętności komunikacyjnych i inteligencji emocjonalnej.

    Ogólnie rzecz biorąc, przejście na stanowisko kierownicze wiąże się nie tylko z nowymi możliwościami, ale także z wieloma wyzwaniami i zmianami, które wymagają adaptacji i ponownego przemyślenia dotychczasowego sposobu życia.

  • Jak radzić sobie z błędami życiowymi
  • Każdy lider, w pewnym sensie, pozostaje uczniem przez całą swoją karierę.
  • Skuteczna interakcja z zespołem wymaga starannego podejścia i zrozumienia wielu czynników. Na początek ważne jest ustalenie jasnych celów i oczekiwań, aby każdy członek zespołu wiedział, do czego dążyć. Regularne spotkania pomagają utrzymać otwartą komunikację, umożliwiając omówienie bieżących zadań i identyfikację potencjalnych problemów.

    Równie ważne jest stworzenie atmosfery zaufania i szacunku, w której każdy członek zespołu czuje się ceniony i chętnie dzieli się pomysłami. Wsparcie i docenianie osiągnięć również odgrywają kluczową rolę w budowaniu spójnego zespołu.

    Zwróć uwagę na różnorodność umiejętności i opinii, ponieważ może to wzbogacić proces decyzyjny. Elastyczność i umiejętność adaptacji do zmian pomogą zespołowi skutecznie radzić sobie z pojawiającymi się wyzwaniami.

    Wreszcie, ważne jest regularne analizowanie wyników w celu zidentyfikowania mocnych stron i obszarów do poprawy. Takie podejście nie tylko pomoże osiągnąć cele, ale także rozwijać zespół jako całość.

  • Jaki jest koszt usług specjalistycznych?
  • Istnieją pewne sytuacje i zachowania, które jednoznacznie uzasadniają zwolnienie pracownika. Należą do nich poważne naruszenia etyki korporacyjnej, takie jak kradzież, oszustwo czy wyłudzenie. Warto również zwrócić uwagę na przypadki rażących naruszeń dyscypliny pracy, takie jak systematyczne spóźnianie się lub absencja.

    Ponadto, jeśli pracownik wykazuje agresywne zachowanie wobec współpracowników lub klientów, może to być ważny powód do rozstania się z nim. Nie można ignorować sytuacji, w których pracownik celowo sabotuje pracę zespołu lub tworzy toksyczną atmosferę w zespole.

    Należy pamiętać, że takie działania, jak spożywanie alkoholu lub zażywanie narkotyków w miejscu pracy, również mogą być podstawą do zwolnienia. Każdy z tych czynników podważa zaufanie i bezpieczeństwo w procesie pracy, uniemożliwiając dalszą współpracę.

  • Jak mierzyć szczęście
  • Powody, dla których odszedłem ze stanowiska CTO, były wieloaspektowe. Po pierwsze, czułem, że nadszedł czas na nowe pomysły i podejścia w firmie i wierzyłem, że świeża perspektywa może być bardziej korzystna. Po drugie, rolę odegrały również okoliczności osobiste – potrzebowałem więcej czasu dla rodziny i samorealizacji poza pracą. W rezultacie doszedłem do wniosku, że lepiej będzie przekazać moje obowiązki komuś, kto mógłby kontynuować rozwój firmy z nową energią i perspektywą.
  • O mediach osobistych
  • Źródła informacji mogą być różnorodne, a ich wybór zależy od celu i tematu badań. Po pierwsze, książki i publikacje naukowe pozostają wiarygodnymi źródłami, zapewniającymi dogłębne zrozumienie tematu. Po drugie, internet oferuje szeroki wachlarz zasobów, od specjalistycznych stron internetowych i bibliotek online, po bazy danych i czasopisma naukowe.

    Nie zapomnij o konferencjach naukowych i seminariach, gdzie możesz uzyskać aktualne dane i wymienić się opiniami z ekspertami. Wywiady z profesjonalistami w interesującej Cię dziedzinie również mogą być przydatne. Wreszcie, doświadczenie i obserwacje mogą być cennym źródłem informacji, zwłaszcza w badaniach praktycznych.

Cześć, nazywam się Viktor Koreisha. Obecnie kieruję działem Message Bus w firmie Ozon. Wcześniej zajmowałem stanowisko CTO i byłem jednym z dwóch współzałożycieli studia internetowego Phoenix. Moje doświadczenie obejmuje tworzenie stron internetowych, programowanie w różnych językach, a także pracę w dziale reklamy i zarządzania technicznego w kilku dużych firmach IT. Jestem również autorem i współprowadzącym podcastu „Code of Code”. Mam nadzieję, że moje doświadczenie i poglądy na temat branży okażą się dla Ciebie interesujące.

Jak trafiłem do IT

To nie jest marzenie z dzieciństwa. W szkole nie miałem własnego komputera – dostałem go znacznie później niż wielu moich kolegów z klasy. Z tego powodu nie miałem czasu, aby opanować go tak, jak powinienem. Nie potrafiłem nawet wykonać najprostszych zadań na zajęciach z informatyki, takich jak praca w Excelu. Dlatego przez długi czas szczerze wierzyłem, że ten świat technologii nie jest dla mnie.

Po ukończeniu szkoły rozpocząłem studia w Moskiewskim Instytucie Fizyki i Technologii, a w moim otoczeniu zaczęli pojawiać się pasjonaci informatyki. Dzielili się ze mną fascynującymi historiami o Linuksie, protokołach sieciowych i działaniu systemów torrentowych. Historie te tak mnie zainspirowały, że zaledwie sześć miesięcy później, nawet nie zdając sobie z tego sprawy, znalazłem się w zespole wsparcia technicznego drugiej linii u jednego z dostawców usług internetowych, pracując tam razem z kolegą z klasy.

Z każdym krokiem coraz bardziej zagłębiałem się w świat tworzenia stron internetowych. Początkowo korzystałem z gotowych systemów zarządzania treścią (CMS), ale wkrótce przeszedłem do samodzielnego tworzenia, eksperymentując z różnymi technologiami. Już wtedy zdałem sobie sprawę, że to dalekie od prawdziwego programowania; pociągało mnie duże obciążenie pracą, ekscytujące projekty i nowe wyzwania.

Po pewnym czasie zacząłem pracować w organizacji, która zajmowała się projektami o zupełnie innej skali. Skupialiśmy się na sklepach internetowych, wdrażaniu znacznej automatyzacji, przetwarzaniu dużych wolumenów towarów i zamówień oraz opracowywaniu złożonych mechanizmów logistycznych i realizacji. Wkrótce zaczęliśmy wykorzystywać w naszej pracy systemy testowania i kontroli wersji – i tak w pełni zanurzyłem się w moim zawodzie.

Mimo to nie udało mi się zdobyć dogłębnej wiedzy z zakresu programowania. Nie stanowiło to jednak dla mnie poważnej przeszkody, ponieważ podstawowa wiedza z fizyki i matematyki, którą zdobyłem na studiach, okazała się całkiem przydatna.

Jak zostałem szefem

Mogę wskazać dwa kluczowe momenty, w których wziąłem na siebie więcej, niż byłem w stanie. Pierwszy z nich wiąże się z przejściem z roli programisty na stanowisko kierownika zespołu, choć w tamtym momencie nie byłem nawet starszym stażem. W najlepszym razie mógłbym powiedzieć, że byłem na średnim poziomie, ale bardziej prawdopodobne, że byłem bardzo zaawansowanym juniorem z dodatkowym atutem: znałem teorię, ale miałem niewielkie doświadczenie praktyczne i chociaż potrafiłem zrealizować każdy projekt, był on raczej „krzywy i niechlujny”. A potem zaproponowano mi objęcie stanowiska kierowniczego. Pomyślałem: „Czemu nie?”

Wcale nie musiałem się zmuszać – to pragnienie pojawiło się naturalnie. Nie zależało mi na zarządzaniu, co z natury jest nudne, ale na osiąganiu rezultatów, których nie da się osiągnąć samemu.

Załóżmy, że jestem w stanie opracować projekt o X wolumenie. Jednak pracując w zespole, mogę osiągnąć nie tylko 10-krotnie większe, ale znacznie lepsze rezultaty, ponieważ każdy uczestnik ma unikalne umiejętności, których ja nie jestem w stanie osiągnąć. To naprawdę imponujące – dzięki wysiłkom zespołu mogę realizować projekty, których nigdy nie osiągnąłbym sam, zarówno pod względem czasu, jak i niezbędnej wiedzy.

Docelowo przejmę zarządzanie tym projektem tak, jak programista zarządza kodem w środowisku programistycznym. Jednak zamiast kodu, moimi narzędziami będą tworzenie specyfikacji technicznych, procesy rozwoju organizacyjnego, kultura społeczności inżynierskiej, projektowanie i wiele innych aspektów.

Nie sposób zliczyć liczby błędów, na które natrafiłem, i trudności, których się nauczyłem. Oczywiście, gdyby wydarzenia potoczyły się rok później, wynik byłby znacznie bardziej udany i ekscytujący, zarówno pod względem technologicznym, jak i zarządczym. Z drugiej strony, nadarzyła się wyjątkowa okazja, której nie zignorowałem.

Potem sytuacja się powtórzyła. Miałem już wtedy poważniejsze doświadczenie techniczne i nauczyłem się zarządzać ludźmi. Jednak zarządzanie projektami, dobór technologii i rekrutacja pozostały dla mnie zupełnie nieznane. Aż nagle pojawiła się możliwość zostania dyrektorem technicznym – i znów postanowiłem, że nie mogę odmówić. W rezultacie popełniłem sporo błędów! Mimo to, nie było nikogo na wyższym stanowisku ode mnie, a moje możliwości były ograniczone. Musiałem więc zbudować stos technologiczny i się tego podjąłem.

Miałem niesamowite szczęście: pierwsze dwie lub trzy osoby, które zatrudniłem, mimo że w trakcie procesu popełniłem wiele błędów, okazały się wspaniałymi ludźmi, którzy wywarli znaczący wpływ na mój rozwój.

Rola CTO: Różnice między liderem technicznym, liderem zespołu i prezesem

CTO to specjalista, który w istocie łączy wszystkie umiejętności i wiedzę wymienione w podtytule.

Kim więc jest lider zespołu? To specjalista, który wykazuje wysoką skuteczność zarówno w programowaniu, jak i zarządzaniu zespołem, a także posiada pewne umiejętności w zakresie zarządzania projektami.

Lider techniczny jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji dotyczących wyboru technologii. Można go zapytać: „Czy nie czas na aktualizację do PHP 8?” lub „Czy naprawdę warto wdrożyć Grid w CSS, pomimo ograniczonego wsparcia?” W takich przypadkach lider techniczny może uzasadnić swoje stanowisko. Lub, na przykład, może zostać zapytany: „Jak zorganizować system, aby mikrousługi mogły być szybko wdrażane i skalowane?”. Może się zastanowić i zdecydować: „Wykorzystajmy Kubernetesa”.

CTO łączy role lidera technicznego, lidera zespołu i kierownika projektu. Różni się jednak od tych stanowisk tym, że ma ostateczną decyzję. Może mieć mniejsze kompetencje techniczne niż lider techniczny i nie być tak zorganizowany jak kierownik projektu. Może również nie być ekspertem w zarządzaniu ludźmi ani programowaniu. Ale najważniejsze jest to, że to on podejmuje ostateczne decyzje i jest za nie odpowiedzialny.

Sposób, w jaki planuje to zrobić – czy to kierując się intuicją, radami kolegów, korzystając z programu nauczania, czy też spostrzeżeń zdobytych na niedawnej konferencji – jest jego osobistą sprawą i zasadniczo nie powinien dotyczyć nikogo innego.

Przemiany w życiu, gdy zostajesz menedżerem

Pierwszą rzeczą, która mnie przytłoczyła, było poczucie winy, że nie piszę już sam kodu: „Słuchajcie, moi koledzy ciężko pracują, a ja marnuję czas, odpowiadając na e-maile lub po prostu przenosząc zadania z jednej kolumny do drugiej”.

Sytuacja ze wstydem ciągnęła się dość długo. W myślach uświadomiłem sobie, że to część mojej działalności zawodowej – ustalenie przepływu pracy. Jednak zaakceptowanie tego nie było łatwe. Zauważam, że inni koledzy również doświadczają podobnych trudności.

Drugim aspektem, który jest szczególnie ważny na początku, jest uznanie odpowiedzialności nie tylko za własne działania, ale także za działania innych.

Nowy menedżer często uważa, że ​​jego pracownicy powinni działać jak jego lustrzane odbicie: wykonywać zadania z tą samą szybkością, analizować informacje z tą samą dokładnością itd. Jest to jednak błędne przekonanie – każda osoba jest wyjątkowa.

Przede wszystkim należy zauważyć, że poziomy specjalizacji są różne: nie ma sensu oczekiwać takich samych rezultatów od młodszego programisty, jak od średniego lub starszego. Ponadto każda osoba ma unikalne mocne strony. Na przykład ktoś może pisać kod wolniej, ale jego prace są lepiej testowane lub już uwzględniają możliwość dalszej rozbudowy. Albo, pomimo wolnego tempa pisania, tak dobrze rozumie istotę specyfikacji technicznych, że unika konieczności wprowadzania poprawek. Każdy ma swoje mocne strony.

Konieczne jest rozwijanie umiejętności dostrzegania mocnych stron u innych. Ważne jest, aby znaleźć odpowiednich ludzi i dać im szansę na osiągnięcie pełnego potencjału.

Sposoby radzenia sobie z konsekwencjami własnych błędów

Przyznanie się do ich istnienia z pewnością nie budzi przyjemnych emocji. Nie chodzi tylko o sam fakt, ale także o to, że często nie da się zmienić obecnej sytuacji.

Był w moim życiu epizod związany z czysto technicznym problemem, kiedy musiałem złożyć oświadczenie: „System, który opracowaliśmy, do tej pory radził sobie ze zwiększonym obciążeniem, ale nie jest to już możliwe bez znaczących zmian w architekturze. Przez jakiś czas zadowalaliśmy się rozwiązaniami tymczasowymi, ale teraz osiągnęliśmy punkt krytyczny. Dlatego będziemy musieli albo zainwestować w ulepszenia, albo porzucić ten system i zbudować nowy od podstaw”.

Łatwo deklarować zamiar inwestycji, ale pojawia się pytanie: skąd weźmiemy fundusze na refaktoryzację? Musieliśmy albo wypłacić pieniądze z naszej firmy, albo podejść do klienta, przyznać się do błędów i spróbować negocjować.

Wyruszyliśmy z prezesem, czując się nieco zdenerwowani: co jeśli klient nagle wstanie i nas uderzy? A może zleci to zadanie jednemu ze swoich ochroniarzy? W takiej sytuacji musieliśmy uruchomić wszystkie nasze umiejętności komunikacyjne i interakcyjne.

Oczywiście niesprawiedliwie byłoby powiedzieć, że „spotkanie było komfortowe i przyjazne” i wszyscy wyszli w dobrych nastrojach. Niemniej jednak osiągnęliśmy pewne porozumienie: my wnieśliśmy część funduszy, a klient zapewnił resztę. Musieliśmy wstrzymać nowe prace rozwojowe i skupić wszystkie nasze wysiłki na refaktoryzacji. Należy jednak zauważyć, że projekt nadal istnieje, choć nie rozwija się tak aktywnie, jak mógłby, gdyby nie ten nieprzyjemny incydent.

Menedżerowie: Nieustanni uczniowie w świecie biznesu

Pewnego dnia zdałem sobie sprawę, że desperacko potrzebuję wiedzy i od tamtej pory zacząłem aktywnie jej szukać. Dobrze pamiętam moją pierwszą płatną konsultację z zarządzania ludźmi. Kiedy poszedłem do specjalisty, miałem wrażenie, że dałem się nabrać na jakieś oszustwo i daję pieniądze nie wiadomo komu. Jednak po powrocie poczułem się niesamowicie zainspirowany! W ciągu zaledwie półtorej godziny wyjaśnili mi to, nad czym rozmyślałem od miesięcy, ale czego sam nie mogłem zrozumieć.

Potem zacząłem stosować podobne podejście do kwestii technicznych. Jeśli coś pozostawało niejasne, po prostu znajdowałem kogoś, kto znał się na temacie i zadawałem mu pytania. Zazwyczaj nie sprawiało mi to większych trudności.

Komunikacja z ludźmi na temat rozwiązywania różnych problemów zazwyczaj nie jest trudna. Wystarczy zwrócić się do znajomego, który ugruntował swoją pozycję eksperta w interesującej Cię dziedzinie, i po prostu zapytać: „Cześć! Mam problem. Czy możesz mi powiedzieć, jak go rozwiązać?”.

Oczywiście, mogą odpowiedzieć w stylu: „Tylko Google oferuje darmowe konsultacje”. Jednak częściej reakcja będzie inna: „Nie ma problemu. O co chciałeś zapytać?”. Jeśli Twoje pytanie będzie jasne i praktyczne, najprawdopodobniej otrzymasz odpowiedź.

Poza tym nie ma nic złego w płaceniu za wiedzę i doświadczenie zawodowe. Wręcz przeciwnie, lubię nagradzać jakość pracy. Czasami musiałem nawet namawiać ludzi do przyjmowania płatności za konsultacje lub usługi mentoringowe. Najgorszy scenariusz to taki, gdy ktoś po prostu nie odpowiada. Albo mówią, że nie mają czasu, albo nie są zainteresowani. Ale to w porządku – zawsze można znaleźć kogoś innego.

Skuteczne strategie pracy zespołowej

Przez jakiś czas byłem przekonany, że gromadząc utalentowanych ludzi, nawiązując współpracę i zapewniając im przyzwoite wynagrodzenie, proces ten rozwinie się sam.

Z doświadczenia wiem, że jeśli sprawy pozostaną niekontrolowane, wynik prawdopodobnie będzie negatywny. Jeśli nie będziesz zwracać uwagi na swoich podwładnych, nie będziesz organizować spotkań indywidualnych i nie będziesz rozmawiać o ich perspektywach zawodowych, z czasem będą coraz bardziej niezadowoleni.

Przede wszystkim, z biegiem czasu człowiek kontynuuje swój rozwój zawodowy, w taki czy inny sposób. Jednocześnie ceny rosną – inflacja wciąż ma wpływ. Tymczasem nie podnosicie im pensji, a oni, będąc skromnymi, nie śmią poruszać tego tematu. Po drugie, kompletnie nie rozumieją, co się wokół nich dzieje: nie rozumieją strategii firmy, celów projektu ani kierunku rozwoju technicznego.

W jednym z trudnych momentów w mojej karierze menedżerskiej wydarzyło się coś nieoczekiwanego: w tym samym tygodniu dwóch kluczowych pracowników postanowiło odejść z firmy. Przyszli i powiedzieli: „Jesteśmy gotowi wywiązać się ze swoich zobowiązań i pracować przez dwa tygodnie, zgodnie z Kodeksem Pracy. To jednak kończy naszą pracę w waszej firmie”. Ten incydent był dla mnie prawdziwym testem, ponieważ polegałem na nich nie tylko jako na wysoko wykwalifikowanych specjalistach, ale także jako na bliskich przyjaciołach. Ci ludzie byli z nami od samego początku i stanowili trzon naszego zespołu.

Od tego czasu radykalnie zmieniłem swoje postrzeganie interakcji i rozwoju zespołu. Ten błąd wciąż tkwi w mojej pamięci. Jako osoba decyzyjna miałem możliwość zaangażowania osobnego specjalisty ds. HR do komunikacji z pracownikami. Mogłem również prowadzić spotkania indywidualne lub ustalić półroczny cykl przeglądu wynagrodzeń. Jednak nie podjąłem żadnego z tych kroków. Po prostu zignorowałem ich znaczenie i w rezultacie poniosłem konsekwencje.

Wynagrodzenie specjalistów

Zdarzały się sytuacje, i to nie raz, gdy dochody mojego podwładnego przewyższały moje własne. Nie zapominajmy o okresie lockdownu związanego z COVID-19: wówczas, jako nie tylko dyrektor ds. technologii, ale także jeden z właścicieli firmy, przez kilka miesięcy nie otrzymywałem wynagrodzenia, chociaż nadal wypłacałem je swoim pracownikom. Jak odebrałem tę sytuację? Z całkowitym spokojem.

W rzeczywistości nie ma znaczenia, kto zajmuje stanowisko kierownicze. Bycie szefem nie oznacza, że ​​mam największą wiedzę, ani tym bardziej, że moja pensja powinna być najwyższa. Po prostu wiem, jak skutecznie kierować zespołem, a Wy, Petya i Wasia, jesteście doskonałymi specjalistami w swoich dziedzinach – czy to backend, frontend, design, czy coś innego. Jeśli Wasza praca ma wyższą wartość rynkową, wydaje mi się to całkowicie naturalne i normalne.

Znam jednak ich pensję, podczas gdy moi koledzy często nie wiedzą o moich dochodach. Z tego powodu od czasu do czasu któryś z nich może powiedzieć: „Zarabiasz tu więcej niż ktokolwiek inny – więc pomyśl o tym”.

Wcześniej mnie to niezadowoliło. Teraz nie zwracam na to uwagi – już się przyzwyczaiłem))).

Powody, dla których zwolnienia stają się nieuniknione

Proces zwalniania pracowników to jedna z najtrudniejszych umiejętności. Kiedy po pewnym czasie przeanalizujesz sytuację, staje się oczywiste: „Czemu nie zrobiłem tego wcześniej? Czas się rozstać”. Jednak w momencie podejmowania decyzji zawsze pojawiają się wątpliwości: „Czy to naprawdę tak jest? Może się mylę i nie widzę pełnego obrazu?”.

Powody zwolnienia można policzyć na palcach jednej ręki. Oczywiście, jeśli pracownik przychodzi do pracy pod wpływem alkoholu i zaczyna się zachowywać niewłaściwie, dalsza współpraca z nim raczej nie będzie właściwa. Jednak nawet w takiej sytuacji mogą pojawić się niuanse: być może przeżywa poważne problemy osobiste lub tragedię.

Praca ze specjalistami technicznymi to szczególnie trudne zadanie. Chociaż nie mam doświadczenia w zarządzaniu handlowcami, mogę założyć, że mogą oni zostać zwolnieni za przedłużający się brak sprzedaży, na przykład jeśli ich wyniki pozostają zerowe przez kilka miesięcy. Albo na przykład jeśli sprzedawca oszukał klienta czymś zupełnie absurdalnym. Jednak w przypadku programistów określenie jasnych kryteriów wskazujących, że dany specjalista nie pasuje, jest praktycznie niemożliwe.

Nie przypominam sobie przypadku, w którym zwolniłbym pracownika tylko dlatego, że nie spełniał naszych wymagań. W większości przypadków zwolnienia w Phoenix wynikały z konfliktów wewnętrznych, gdy pracownik miał negatywny wpływ na zespół lub całą organizację. Widziałem też, jak programista wielokrotnie nie wywiązywał się z przydzielonych zadań.

Nie twierdzę, że jest złym specjalistą. Być może źle formułujemy jego zadania lub czuje się niekomfortowo w naszym zespole. Jeśli jednak sytuacja będzie się utrzymywać przez dłuższy czas, będziemy musieli podjąć decyzję. Kiedy pracownik zaczyna sabotować przepływ pracy, prędzej czy później wpłynie to na cały zespół i może doprowadzić do zamknięcia całego projektu. Na przykład, programista front-end oczekuje od nich API, ale nie jest w stanie go rozwijać przez kilka tygodni.

Chociaż wciąż jestem daleki od bycia ekspertem od zwolnień, wciąż mam długą drogę przed sobą. Ogólnie rzecz biorąc, istotną różnicą między firmami rosyjskimi a europejskimi jest ich podejście do błędów.

W naszej kulturze istnieje silny nawyk karania ludzi za błędy. Nie zawsze oznacza to natychmiastowe zwolnienie lub znaczną obniżkę wynagrodzenia, ale zazwyczaj staje się pretekstem do przypomnienia o błędzie w każdej sytuacji. Codziennie o 10:00 rano na stand-upach ktoś z pewnością wspomni o tym, jak Pietia zawalił produkcję. To wyjątkowo negatywny aspekt. Jestem przekonany, że taka atmosfera wkrótce zniknie z naszego otoczenia. W zachodnich firmach błąd jest postrzegany jako szansa na rozwój i naukę, a nie powód do potępienia.

Jak mierzyć szczęście

Zacząłem zdawać sobie sprawę ze znaczenia takich pojęć jak „szczęście pracownika” i „szczęście zespołu” stosunkowo niedawno – około rok temu. W tym okresie doszedłem do wniosku, że jest to jeden z kluczowych wskaźników: co może lepiej pokazać twoje cechy przywódcze niż poziom satysfakcji twoich podwładnych?

Ogólną efektywność zespołu rzeczywiście można ocenić, ale jest to dość trudne zadanie. Czym dokładnie należy mierzyć punkty historii? Problem polega na tym, że mogą się one różnić w zależności od kontekstu.

Możesz określić, ile zarabia Twój zespół, ale jest to tylko wartość względna. Jedna grupa może tworzyć wiele wysokiej jakości produktów i nadal osiągać stosunkowo niewielki zysk, ponieważ ich oferta nie cieszy się dużym popytem. Jednocześnie inny zespół może przypadkowo opracować coś mało istotnego i nagle zarobić miliard, jeśli duża firma technologiczna zdecyduje się to przejąć. Zatem wskaźniki finansowe nie zawsze są obiektywnym kryterium. Znacznie bardziej intrygującym pytaniem jest zadowolenie członków zespołu.

Z pewnością na zadowolenie wpływa wiele czynników. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że poziom dochodów każdego członka zespołu odgrywa kluczową rolę w jego satysfakcji. Jednak opinię tę prawdopodobnie podziela ktoś, kto nigdy nie zgłębiał tych badań. Gdyby przepytać stu losowo wybranych specjalistów IT na temat ich zadowolenia, a następnie nanieść na wykres ich dochodów, okazałoby się, że dane byłyby całkowicie niespójne.

Ktoś może mieszkać w małym mieście, zarabiać 30 000 rubli jako tester i czuć się w pełni usatysfakcjonowany. Tymczasem ktoś inny może pracować w Moskwie, zarabiając ogromne sumy, i pozostać głęboko nieszczęśliwy.

Jak naprawdę zmierzyć poziom szczęścia w zespole? Zazwyczaj zadaję moim pracownikom tylko dwa pytania. Pierwsze brzmi: „Proszę ocenić w skali od 1 do 10, jak bardzo jest Pan/Pani przygotowany/a do dalszej pracy na swoim stanowisku w tej firmie. 10 oznacza „chciałbym/chciałabym tu zostać do końca kariery”, a 1 oznacza „już przygotowałem/am list rezygnacyjny i jestem gotowy/a go złożyć”.

Drugie pytanie brzmi: „Czy chce Pan/Pani iść do pracy?”. Jeśli ktoś bez wahania odpowie „tak”, przyznaję mu 5 punktów. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to 1 punkt.

Oczywiście te wskaźniki są bez znaczenia bez kontekstu. Na przykład, jeśli powiem: „Poziom zadowolenia mojego zespołu wynosi 8”, nie da to nikomu poczucia sytuacji. Jeśli jednak będę śledzić poziom zadowolenia konkretnego pracownika przez cały rok i zauważę, że w pierwszym kwartale osiągnął on poziom 5, potem 6, a następnie 8, będzie to dowodem na nasz postęp. Udało nam się stworzyć dla tej osoby bardziej komfortowe środowisko pracy.

Powody odejścia ze stanowiska CTO

Jako CTO nie możesz jeszcze zakładać, że osiągnąłeś wszystkie swoje cele. Na przykład, w moim przypadku byłem wiodącym specjalistą w małej firmie, która nie spodziewała się znaczącego wzrostu. Byłoby wspaniale obudzić się pewnego dnia i stwierdzić, że dorównujemy gigantom takim jak Google czy VKontakte. Miałem pragnienie czegoś więcej.

Chociaż proces odejścia okazał się długi i trudny. Z jednej strony, nagły koniec mógłby zaszkodzić zespołowi. Z drugiej strony, jeśli się to przeciągnie, można zostać na zawsze. Doszedłem do wniosku, że optymalnym rozwiązaniem byłoby pozostanie w roli grającego trenera, działając jako zewnętrzny konsultant.

Umiejętność bycia „najmądrzejszym w pokoju” przyczynia się do pewności siebie, że mogę brać na siebie odpowiedzialność. Co więcej, możliwość korzystania z zewnętrznej wiedzy pozwala mi wykorzystać to podejście w innych obszarach.

Przez pewien czas czułem się nieswojo w nowej roli. Jednak teraz jestem dumny zarówno z moich obecnych działań, jak i z doświadczenia, które zgromadziłem. To jak nowy zwrot akcji: z jednej strony nie zajmuję już pozycji lidera i nie uważam się za najmądrzejszego. Z drugiej strony, projekty, nad którymi pracujemy, dają mi możliwość rozwoju zarówno technicznego, jak i menedżerskiego. Ostatecznie nadal gram w tę samą grę, ale na wyższym poziomie. 🙂

O mediach osobistych

Moja droga w tej dziedzinie nie była łatwa i długa. W pewnym momencie postanowiłem założyć bloga na znakomitej platformie Egeya, opracowanej przez Ilję Birmana i jego zespół pasjonatów. Zacząłem publikować swoje przemyślenia, ale publiczność liczyła zaledwie około 10 osób, którym sam wysyłałem linki do moich postów. Teraz, kiedy patrzę wstecz na moje artykuły napisane pięć lat temu, chcę się pozbyć niektórych z nich, a kilka już usunąłem.

Próbowałem dzielić się swoimi przemyśleniami w mediach społecznościowych, ale to doświadczenie nie przyniosło mi znaczących rezultatów. Mam publikację na Habr, ale niestety spowodowało to, że moja karma była na niskim poziomie. Postanowiłem również spróbować swoich sił w Open Source, mając nadzieję, że jeśli stworzę coś oryginalnego, moje nazwisko stanie się znane i zdobędę popularność. Ale, jak się pewnie domyślacie, tak się nie stało.

Kiedy zdecydowałem się na podcast, nie byłem do końca zadowolony z koncepcji jednego gościa w odcinku. Chciałem, abyśmy mogli przeanalizować każdy temat z różnych perspektyw. Potrzebowałem więc co najmniej dwóch uczestników, najlepiej reprezentujących różne punkty widzenia, a jeszcze lepiej – o przeciwstawnych poglądach. Z tą myślą nagrałem pierwszy sezon.

Kiedy zacząłem pracować nad drugim sezonem, zdałem sobie sprawę, że chcę dzielić się nie tylko opiniami moich prelegentów, ale także wyrażać własne myśli. I nie tylko w roli prowadzącego – chciałem, aby ludzie dyskutowali ze mną, wyrażali alternatywne poglądy i pomagali mi zachować rozsądek. Zasadniczo potrzebowałem przeciwnika w dyskusjach. Zwracałem uwagę na uczestników pierwszego sezonu i wybierałem tych, z którymi nawiązałem pełen zaufania i komfortowy dialog, z których mogłem naprawdę skorzystać – było ich kilku. W końcu odpowiedział Żenia Antonow i zaczęliśmy wspólnie prowadzić program.

Źródła informacji: skąd czerpać wiedzę?

Polecam zwrócić uwagę na kanał „Teamlead Obviousness” prowadzony przez mojego kolegę Żenię Antonowa. Jestem przekonany, że jego materiały będą niezwykle przydatne, zwłaszcza dla tych, którzy dopiero zaczynają karierę lidera zespołu.

Polecam zwrócić uwagę na kanał „Notes from a Burning House” prowadzony przez Anastasię Abraszitową, zajmującą wysokie stanowisko w Yandex. Moim zdaniem to naprawdę wspaniałe, a jednocześnie mocno niedoceniane źródło informacji.

Jestem również fanem podcastów. Szczególnie lubię „Launch Tomorrow” i „I'll Finish It Later”. Jednak „Submarine” zajmuje szczególne miejsce, ponieważ prezentuje różnorodność tematów: konferencje, wydarzenia edukacyjne i różnorodne aktywności.

Jeśli Twoim celem jest opanowanie konkretnej technologii, nie ma skuteczniejszego sposobu niż aktywna praca z nią. Jeśli nie możesz tego robić w ramach swojej głównej pracy, spróbuj stworzyć własny projekt. Jeśli nie możesz zacząć od razu, przejdź na platformę Codewars, wybierz język programowania, który Cię interesuje i pracuj nad rozwiązywaniem prostych problemów algorytmicznych.

Istnieje nieskończenie wiele sposobów korzystania z języka programowania – mogą to być nie tylko same języki, ale także różne frameworki, biblioteki i wiele innych. Najważniejsze to nie bać się eksperymentować i próbować nowych podejść, ponieważ nie ma innej drogi do ich opanowania.

Czytaj również:

  • CTO, czyli dyrektor ds. technologii, odgrywa kluczową rolę w startupie, odpowiadając za strategiczny kierunek rozwoju technicznego firmy. W przeciwieństwie do lidera zespołu, który zarządza konkretnym zespołem programistów i koncentruje się na bieżących zadaniach, CTO zajmuje się szerszymi kwestiami, takimi jak wybór technologii, architektura systemów i długoterminowe strategie techniczne.

    Aby skutecznie wypełniać swoje obowiązki, CTO musi posiadać szereg umiejętności. Po pierwsze, potrzebuje dogłębnego doświadczenia technicznego, które pomoże mu podejmować świadome decyzje. Po drugie, niezbędne są cechy przywódcze, ponieważ musi inspirować i zarządzać zespołem. Umiejętności komunikacyjne są również kluczowe, ponieważ CTO współpracuje z innymi menedżerami, inwestorami i ewentualnie klientami, wyjaśniając techniczne aspekty działalności. Wreszcie, zrozumienie rynku i strategii biznesowych pomoże CTO dostosować rozwiązania technologiczne do potrzeb firmy i jej klientów.

  • W jednej firmie, w której pracowała grupa programistów, dyrektor stanął przed koniecznością zaplanowania ich zmian. Zrozumiał, że prawidłowe zarządzanie czasem nie tylko zwiększy produktywność pracowników, ale także stworzy komfortowe środowisko pracy.

    Dyrektor zdecydował, że dla optymalnego planowania musi wziąć pod uwagę kilka czynników. Po pierwsze, ważne było określenie, ilu programistów będzie potrzebnych do realizacji zadań o różnych porach dnia. Po drugie, konieczne było uwzględnienie preferencji pracowników dotyczących harmonogramów pracy. Niektórzy woleli zaczynać dzień wcześnie, podczas gdy inni woleli pracować wieczorami.

    Aby stworzyć efektywny harmonogram, dyrektor przeprowadził ankietę wśród pracowników, aby zebrać informacje o preferencjach każdego z nich. Następnie rozpoczął analizę danych, aby zrównoważyć obciążenie pracą i zapewnić odpowiednią liczbę specjalistów w godzinach szczytu.

    W rezultacie dyrektor był w stanie zaproponować optymalny harmonogram, który spełniał zarówno potrzeby firmy, jak i oczekiwania pracowników. Jest przekonany, że takie podejście pomoże zwiększyć ogólną efektywność zespołu i poprawić atmosferę w zespole.

  • Często zadawane pytania i typowe zadania na rozmowach kwalifikacyjnych dla testerów

Specyfika pracy programisty Pythona

Dowiedz się więcej