Kod

Jak zostać liderem IT: od ucznia do dyrektora i współwłaściciela

Oryginał po rosyjsku: blog.skillbox.by
Jak zostać liderem IT: od ucznia do dyrektora i współwłaściciela

Spis treści:

Bezpłatny kurs: „Szybki start w Pythonie”

Dowiedz się więcej

Kierownik działu Message Bus w Ozon Tech i gospodarz podcastu „Koda Koda” jest profesjonalistą w dziedzinie technologii i komunikacji. Jego doświadczenie w rozwoju i wdrażaniu systemów przesyłania wiadomości czyni go ekspertem w dziedzinie IT. Podcast „Koda Koda” porusza aktualne tematy ze świata technologii, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem z szeroką publicznością. Prowadzący aktywnie omawia innowacje, trendy i wyzwania stojące przed specjalistami IT, co pozwala słuchaczom być na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami.

  • Jak trafiłem do IT
  • Jak zostałem szefem
  • Kim jest dyrektor techniczny i czym różni się od lidera technicznego, lidera zespołu i prezesa
  • Co zmienia się w życiu, gdy zostajesz szefem
  • Jak przetrwać swoje błędy
  • Każdy menedżer jest wiecznym uczniem
  • Jak pracować z zespołem
  • Ile płacić profesjonalistom
  • Kogo zdecydowanie należy zwolnić
  • Jak mierzyć szczęście
  • Dlaczego przestałem być dyrektorem technicznym
  • O mediach osobistych
  • Gdzie szukać informacji

Nazywam się Victor Koreisha i obecnie kieruję działem Message Bus w firmie Ozon. Wcześniej zajmowałem stanowisko dyrektora technicznego i byłem jednym ze współzałożycieli studia internetowego Phoenix. W mojej karierze zawodowej pracowałem w branży tworzenia stron internetowych, programowałem w różnych językach, a także w reklamie i zajmowałem stanowiska kierownicze w kilku dużych firmach IT. Jestem również autorem i współprowadzącym podcast medialny „Code of Code”. Moje doświadczenie i zrozumienie branży mogą być przydatne dla Ciebie i Twojej firmy.

Jak trafiłem do IT

To nie było moje dziecięce marzenie. W latach szkolnych nie miałem komputera – pojawił się on znacznie później niż większość moich rówieśników. W rezultacie byłem słabo zorientowany w technologii. Nie potrafiłem nawet wykonać prostych zadań informatycznych, takich jak praca w Excelu. Dlatego przez długi czas szczerze wierzyłem, że ten świat technologii nie jest dla mnie. Jednak z czasem zacząłem opanowywać obsługę komputera i zdałem sobie sprawę, że dzięki wytrwałości i praktyce można pokonać każdą przeszkodę.

Po ukończeniu szkoły rozpocząłem studia na wydziale fizyki. W moim otoczeniu zaczęli pojawiać się ludzie pasjonujący się technologiami IT. Dzielili się ze mną fascynującymi historiami o Linuksie, protokołach sieciowych i działaniu systemów torrentowych. Te rozmowy wywarły na mnie ogromne wrażenie i w ciągu sześciu miesięcy, wraz z kolegą ze studiów, niespodziewanie rozpocząłem pracę w drugiej linii wsparcia technicznego u dostawcy usług internetowych. Połączenie nauki z pracą dało mi możliwość pogłębienia wiedzy i umiejętności w dziedzinie technologii informatycznych.

Z każdym kolejnym etapem mojej drogi w tworzeniu stron internetowych dążyłem do czegoś więcej. Początkowo korzystałem z gotowych systemów zarządzania treścią (CMS), ale wkrótce zacząłem tworzyć własne rozwiązania, eksperymentując z różnymi technologiami. Zdałem sobie sprawę, że to nie do końca to, czego szukałem, ponieważ chciałem zanurzyć się w świecie systemów o dużym obciążeniu i rozwiązywać bardziej złożone problemy. Ważne było dla mnie znajdowanie ciekawych wyzwań i rozwijanie umiejętności programistycznych.

Z czasem dołączyłem do firmy, która realizowała znacznie bardziej zaawansowane projekty. Pracowaliśmy nad sklepami internetowymi, które charakteryzowały się znaczną automatyzacją, obsługą dużej liczby towarów i zamówień, złożoną logistyką i zaawansowaną logiką realizacji. Później zaczęliśmy aktywnie wykorzystywać w pracy systemy testowania i kontroli wersji. Pozwoliło mi to głębiej wniknąć w zawód i zdobyć cenne doświadczenie.

Pomimo braku formalnego wykształcenia programistycznego, znalazłem sposoby na udany rozwój w tej dziedzinie. Podstawy fizyki i matematyki, których nauczyłem się na uniwersytecie, stały się dla mnie solidnym fundamentem. Ta wiedza pomogła mi zrozumieć złożone algorytmy i logikę programowania, co pozwoliło mi skutecznie rozwiązywać problemy i opanowywać nowe technologie.

Jak zostałem szefem

Mogę wyróżnić dwa kluczowe etapy w mojej karierze, w których udało mi się przekroczyć swoje oczekiwania. Pierwszym było przejście z programisty na lidera zespołu. W tym momencie nie byłem nawet starszym programistą, raczej programistą średniego szczebla, w pewnym sensie, a może bardzo zaawansowanym juniorem plus. Dużo czytałem, ale praktycznie nie miałem doświadczenia praktycznego. Mimo to potrafiłem wdrożyć projekt, choć z wadami. I tak zostałem zaproszony do objęcia stanowiska kierowniczego. Pomyślałem: „Czemu nie?”.

Nigdy nie trzeba było mnie do tego zmuszać – pragnienie tego zawsze we mnie tkwiło. Najważniejszy nie jest proces zarządzania, który w gruncie rzeczy wydaje się nudny, ale umiejętność osiągania rezultatów nieosiągalnych dla jednej osoby.

Jestem w stanie samodzielnie zrealizować projekt o rozmiarze X. Jednak pracując w zespole, mogę tworzyć nie tylko projekty dziesięciokrotnie większe, ale znacznie większe. Jest to możliwe, ponieważ członkowie zespołu posiadają umiejętności i wiedzę, do których ja nie mam dostępu. Zarządzając zespołem, jestem w stanie realizować projekty, których nigdy nie byłbym w stanie zrealizować sam ze względu na ograniczenia czasowe i merytoryczne. To pokazuje siłę pracy zespołowej i zdolność do osiągania znacznie ambitniejszych celów.

W rezultacie będę zarządzał projektem w taki sam sposób, w jaki programista pracuje z kodem w zintegrowanym środowisku programistycznym (IDE). Jednak zamiast kodu, wykorzystuję narzędzia takie jak pisanie specyfikacji technicznych, organizowanie procesów programistycznych, wdrażanie kultury inżynierskiej, projektowanie i wiele innych procesów. To zapewni efektywne zarządzanie projektem i osiągnięcie wyznaczonych celów.

Napotkałem wiele trudności i wiele przeszkód po drodze. Gdyby wydarzenia miały miejsce rok później, mogłyby być bardziej udane i interesujące z technologicznego i zarządczego punktu widzenia. Jednak pomimo wszystkich trudności, nadarzyła się okazja, której nie przegapiłem.

Za drugim razem miałem już solidne doświadczenie techniczne i umiejętności zarządzania zespołem. Jednak zarządzanie projektem i pakietem technologicznym, a także proces rekrutacji, stanowiły dla mnie zupełnie nowe wyzwanie. Kiedy zaproponowano mi stanowisko CTO, wiedziałem, że nie mogę odmówić. Napotkałem kolejne wyzwania, ale w tamtym czasie nie miałem nikogo na czele i nie było alternatyw. Znalazłem się w sytuacji, w której musiałem zbudować pakiet technologiczny i zabrałem się do tego.

Miałem szczęście, że pierwsze dwie lub trzy osoby, które zatrudniłem, okazały się doskonałymi specjalistami. Chociaż nie poradziłem sobie z procesem rekrutacji, ci wspaniali pracownicy wnieśli znaczący wkład w mój rozwój i rozwój projektu. Ich profesjonalizm i wsparcie były kluczowym czynnikiem mojego sukcesu.

Kim jest CTO i czym różni się od lidera technicznego, lidera zespołu i prezesa?

Dyrektor techniczny (CTO) to kluczowa postać, która łączy w sobie wszystkie niezbędne kompetencje do skutecznego zarządzania procesami technologicznymi w firmie. Odpowiada za planowanie strategiczne, innowacje i optymalizację pracy zespołu. CTO odgrywa ważną rolę w rozwoju firmy, zapewniając efektywną interakcję między różnymi działami i przyczyniając się do realizacji celów.

Lider zespołu to specjalista łączący umiejętności programistyczne i zarządzania zespołem. Posiada on nie tylko wysoki poziom kompetencji technicznych, ale także potrafi skutecznie współpracować z członkami swojego zespołu. Ponadto lider zespołu uczestniczy w zarządzaniu projektami, dbając o terminową realizację zadań zgodnie z ustalonymi standardami. Taki profesjonalista odgrywa kluczową rolę w sukcesie zespołu, pomagając w budowaniu komunikacji i zwiększaniu ogólnej produktywności.

Lider techniczny odpowiada za wybór technologii dla projektu. Mogą zostać zapytani o takie kwestie, jak: „Czy warto migrować do PHP 8?” lub „Czy powinniśmy używać CSS Grid pomimo ograniczonej obsługi przeglądarek?”. Lider techniczny musi umieć racjonalizować swoje decyzje. Może również zostać zapytany o to, jak zorganizować system do efektywnego zarządzania i skalowania mikrousług. W takim przypadku lider techniczny może zasugerować wdrożenie Kubernetesa jako rozwiązania. CTO łączy role lidera technicznego, lidera zespołu i kierownika projektu, ale różni się od nich tym, że to on podejmuje ostateczne decyzje. Chociaż może mieć mniejsze doświadczenie techniczne niż lider techniczny, być mniej zorganizowany niż kierownik projektu i nie zawsze doskonale znać się na zarządzaniu zespołem lub programowaniu, jego główną rolą jest podejmowanie ostatecznych decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności. To sprawia, że ​​jego rola ma kluczowe znaczenie dla pomyślnej realizacji projektów i osiągnięcia celów firmy.

Sposób wykonania zadania – czy to intuicyjnie, poprzez konsultacje z ekspertami, korzystanie z materiałów szkoleniowych, czy czerpiąc inspirację z niedawnych konferencji – jest kwestią osobistą. Ostatecznie jest to pytanie, które interesuje tylko wykonawcę i nie wzbudza większego niepokoju u innych.

Co zmienia się w Twoim życiu, gdy zostajesz szefem

Miałem poczucie winy z powodu zaprzestania programowania. Obserwuję, jak moi koledzy aktywnie pracują, podczas gdy ja zajmuję się rutynowymi zadaniami – odpowiadam na e-maile i przenoszę zadania między kolumnami. To sprawia, że ​​wątpię w swoją użyteczność i produktywność.

Historia wstydu trwa już od dawna. Zdaję sobie sprawę, że moim zadaniem jest organizowanie procesów, ale nie było mi łatwo to zaakceptować. Zauważam, że inni współpracownicy doświadczają podobnych trudności.

Ważnym aspektem, zwłaszcza na początku, jest uświadomienie sobie, że teraz jesteś odpowiedzialny nie tylko za własne działania, ale także za innych. Ta zmiana wymaga adaptacji i zrozumienia nowych obowiązków, które mogą obejmować troskę o zespół, interakcje z kolegami i podejmowanie decyzji mających wpływ na innych. Przyzwyczajenie się do tej odpowiedzialności może być trudne, ale stanowi ważny krok w kierunku rozwoju osobistego i zawodowego.

Oczywiście, chętnie pomogę w redagowaniu tekstu. Proszę o przesłanie oryginalnego tekstu, który chcesz poprawić.

Nowy menedżer może uważać, że wszyscy podwładni powinni działać jak kopie siebie nawzajem, wykonując zadania z taką samą szybkością i dokładnością. Jest to jednak błędne przekonanie. Każdy pracownik jest wyjątkowy, ma indywidualne umiejętności i podejście do pracy. Zrozumienie tych różnic jest kluczem do skutecznego zarządzania zespołem. Skuteczny menedżer musi nauczyć się dostosowywać swój styl zarządzania do mocnych i słabych stron każdego członka zespołu, tworząc w ten sposób harmonijne i produktywne środowisko pracy.

Ważne jest, aby zrozumieć, że specjaliści na różnych poziomach mają swoje własne, unikalne umiejętności i podejście do pracy. Nie można oczekiwać takich samych rezultatów od początkującego specjalisty, jak od profesjonalisty z dużym doświadczeniem. Każdy ma swoje mocne strony: niektórzy piszą kod wolniej, ale ich prace są wysokiej jakości i łatwe do testowania, podczas gdy inni, choć wolniejsi, potrafią szybko i dokładnie zrozumieć specyfikacje techniczne, co minimalizuje liczbę edycji i poprawek. Każdy specjalista ma swoje atuty, które należy wziąć pod uwagę przy ocenie jego pracy.

Ważne jest, aby rozwijać umiejętność dostrzegania mocnych stron u ludzi. Trzeba znaleźć odpowiednich ludzi i dać im szansę na osiągnięcie pełnego potencjału.

Jak przetrwać swoje błędy

Przyznanie się do błędów jest zawsze trudne. Jest to nie tylko frustrujące, ale także świadomość, że sytuacja jest często nieodwracalna, co jeszcze bardziej utrudnia ten proces. Ważne jest jednak, aby zrozumieć, że przyznanie się do błędów to pierwszy krok do ich naprawienia i rozwoju osobistego.

Kiedyś doświadczyłem poważnej awarii technicznej. Musiałem przyznać, że system, który zbudowaliśmy, choć w pewnym momencie skalowalny, nie był już w stanie obsłużyć rosnącego obciążenia bez gruntownej refaktoryzacji. Przez jakiś czas korzystaliśmy z tymczasowych rozwiązań, aby rozwiązać problemy, ale wkrótce stanęliśmy w obliczu krytycznej sytuacji. Teraz musimy zdecydować, czy zainwestować w ulepszenie istniejącego systemu, czy porzucić go i opracować zupełnie nowy.

Łatwo mówić o potrzebie inwestycji, ale pytanie brzmi: skąd weźmiemy fundusze na refaktoryzację? Opcje to wykorzystanie zasobów własnych firmy lub skontaktowanie się z klientem, przyznanie się do błędów i próba negocjacji dalszej współpracy.

Prezes i ja udaliśmy się na spotkanie z klientem z pewnymi obawami. Obawialiśmy się, że klient stanie się agresywny lub przekaże swoje frustracje ochroniarzom. W tej sytuacji musieliśmy w pełni wykorzystać nasze umiejętności komunikacyjne i zarządzania emocjami, aby skutecznie stawić czoła potencjalnym wyzwaniom.

Spotkanie nie było spokojne ani przyjazne i nie wszyscy wyszli w dobrych nastrojach. Mimo to znaleźliśmy rozwiązanie: część środków zainwestowaliśmy sami, a resztę zapewnił klient. Wymagało to od nas wstrzymania nowych prac i skupienia wszystkich wysiłków na refaktoryzacji. Pomimo trudności projekt nadal istnieje, choć nie osiąga poziomu sukcesu, jaki mógłby osiągnąć bez powstałych problemów.

Każdy menedżer jest wiecznym uczniem

Pewnego dnia zdałem sobie sprawę, że brakuje mi wiedzy i postanowiłem aktywnie jej szukać. Dobrze pamiętam moją pierwszą płatną konsultację dotyczącą zarządzania ludźmi. Kiedy wręczyłem pieniądze, poczułem się, jakbym padł ofiarą oszustwa i wydał je na coś, czego nie rozumiałem. Jednak w drodze powrotnej poczułem się niesamowicie oświecony. W ciągu zaledwie godziny zostało mi wyjaśnione coś, nad czym rozmyślałem od dawna, ale czego nie mogłem sam pojąć. To doświadczenie pokazało mi, jak ważna jest wiedza i właściwe doradztwo w zarządzaniu ludźmi.

Zacząłem stosować to samo podejście do kwestii technicznych. Za każdym razem, gdy napotykałem nieporozumienie, szukałem osób z odpowiednią wiedzą i rozmawiałem z nimi. Najczęściej udawało mi się to bez większych trudności. Ta metoda pozwala skutecznie rozwiązywać problemy i pogłębiać wiedzę w różnych dziedzinach.

Ludzie chętnie odpowiadają na pytania, zwłaszcza te zadawane ekspertom w danej dziedzinie. Wystarczy poprosić o pomoc znanego specjalistę: „Dzień dobry! Mam problem. Czy może mi Pan/Pani powiedzieć, jak go rozwiązać?”. Takie podejście nie tylko zwiększa szanse na otrzymanie pomocnej porady, ale także pomaga budować silniejsze relacje z profesjonalistami.

Teoretycznie mogliby odpowiedzieć: „Tylko Google oferuje bezpłatne konsultacje”. Jednak najczęściej odpowiedź brzmi: „Nie ma problemu, proszę o odpowiedź”. Jeśli pytanie będzie konkretne i na temat, prawdopodobnie uzyskasz odpowiedź.

Płacenie za wiedzę i doświadczenie to normalna praktyka i nie ma w tym nic złego. Wręcz przeciwnie, cenię sobie wysoką jakość pracy i jestem gotów za nią zapłacić. Czasami musiałem uporczywie prosić specjalistów o przyjęcie zapłaty za konsultacje lub mentoring. Najgorszy scenariusz to taki, gdy ktoś po prostu nie odpowiada lub mówi, że nie może pomóc z powodu braku czasu lub zainteresowania. Ale nawet w takich przypadkach nie trać nadziei – zawsze możesz znaleźć innego specjalistę.

Jak pracować w zespole

Przez długi czas myślałem, że jeśli zbiorę utalentowany zespół, zorganizuję jego pracę i zapewnię stabilne wynagrodzenie, to firma rozwinie się sama.

Doświadczenie pokazuje, że pozostawienie procesów w firmie samoistnego rozwoju, bez odpowiedniej kontroli, może prowadzić do negatywnych konsekwencji. Brak uwagi poświęcanej pracownikom, brak regularnych spotkań indywidualnych i dyskusji na temat ich rozwoju zawodowego może wpłynąć na motywację i produktywność zespołu. Z każdym kolejnym miesiącem brak uwagi na rozwój i potrzeby pracowników prowadzi do spadku ich satysfakcji i zaangażowania. Ważne jest, aby aktywnie uczestniczyć w procesie HR, aby uniknąć spadku efektywności i utrzymać zdrową atmosferę w zespole.

Oczywiście, chętnie pomogę w edycji tekstu. Proszę podać tekst, który chcesz zmienić.

Z biegiem czasu każdy nieuchronnie rozwija się zawodowo. Jednocześnie rosną ceny, a inflacja wpływa na siłę nabywczą. Jeśli nie podniesiesz wynagrodzenia pracownika, może on czuć się zażenowany, prosząc o podwyżkę, nawet jeśli jego wkład w pracę wzrósł. Ponadto ważne jest, aby pracownik rozumiał strategię firmy, cele projektu i swoje miejsce w rozwoju technicznym. To zrozumienie przyczynia się nie tylko do jego motywacji, ale także do ogólnej efektywności zespołu.

W mojej praktyce menedżerskiej doświadczyłem trudnego momentu, gdy dwóch kluczowych pracowników postanowiło odejść z firmy w ciągu tygodnia. Oświadczyli, że są gotowi pracować przez dwa tygodnie zgodnie z kodeksem pracy, ale nie zamierzali tam kontynuować pracy. Ten epizod był jednym z najtrudniejszych w mojej karierze. Ceniłem ich jako profesjonalistów i przyjaciół, ponieważ byli częścią zespołu od samego początku i stanowili fundament firmy.

Po poważnym doświadczeniu przemyślałem swoje podejście do komunikacji i rozwoju zespołu. Ten incydent wciąż utkwił mi w pamięci. Jako osoba odpowiedzialna mogłem zatrudnić osobnego menedżera ds. HR do interakcji z pracownikami, organizować regularne spotkania indywidualne lub wprowadzić półroczny przegląd wynagrodzeń. Jednak zignorowałem te środki, nie zdając sobie sprawy z ich znaczenia, i ostatecznie poniosłem negatywne konsekwencje. To nauczyło mnie, jak ważne jest aktywne zaangażowanie w zarządzanie zespołem i tworzenie zdrowego środowiska pracy.

Ile płacić profesjonalistom

Widziałem przypadki, w których moi podwładni zarabiali więcej ode mnie. Było to szczególnie widoczne podczas lockdownu związanego z COVID-19: jako dyrektor ds. technologii i współwłaściciel firmy przez kilka miesięcy nie otrzymywałem wynagrodzenia, ale nadal wypłacałem pensje swoim pracownikom. Byłem z tym pogodzony.

Nie ma znaczenia, kto zajmuje stanowisko kierownicze. Bycie szefem nie oznacza, że ​​mam największą wiedzę ani że moje wynagrodzenie powinno być najwyższe. Po prostu wiem, jak skutecznie organizować zespół, a Wy, Petya i Wasia, jesteście utalentowanymi programistami back-end, front-end i projektantami. Jeśli Wasza rola zawodowa jest wyżej ceniona na rynku, jest to całkowicie naturalne i nie budzi żadnych wątpliwości. Ważne jest, aby doceniać każdy wkład w ogólny sukces zespołu, niezależnie od stanowiska.

Dobrze znam wynagrodzenia moich kolegów, podczas gdy oni zazwyczaj nie znają moich. Czasami prowadzi to do sytuacji, w której jeden z nich mówi: „Zarabiasz tu najwięcej – sam zdecyduj”. Takie sytuacje podkreślają wagę otwartości w kwestii wynagrodzenia i budowania relacji w zespole.

Kiedyś wywoływało to u mnie negatywne emocje, ale teraz na to nie reaguję – dostosowałem się do sytuacji.

Dlaczego zdecydowanie warto kogoś zwolnić

Zwalnianie pracowników to jedna z najtrudniejszych umiejętności lidera. Z perspektywy czasu staje się jasne, że decyzja o zwolnieniu kogoś była spóźniona i zastanawiasz się, dlaczego nie została podjęta wcześniej. Jednak w momencie podejmowania decyzji często pojawia się niepewność: czy to naprawdę jest odpowiedni moment, aby kogoś zwolnić? Być może ocena pracownika była stronnicza i należy rozważyć alternatywne opcje. Właściwe podejście do zwolnienia wymaga dogłębnej analizy i zrozumienia sytuacji, co pomoże uniknąć błędów i sprawi, że proces będzie bardziej humanitarny i efektywny.

Powody zwolnienia, które są naprawdę jednoznaczne, można dość szybko wymienić. Na przykład, jeśli pracownik przychodzi do pracy pod wpływem alkoholu i zachowuje się agresywnie, kontynuowanie pracy raczej nie będzie wskazane. Jednak nawet w takich sytuacjach mogą istnieć wyjątki, ponieważ czasami pracownik doświadcza trudnych okoliczności życiowych, które mogą tłumaczyć jego zachowanie. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę kontekst i podejść do kwestii zwolnienia ze zrozumieniem i uwagą, zwracając uwagę na każdy indywidualny przypadek.

Zarządzanie specjalistami technicznymi to złożone zadanie. W przeciwieństwie do sprzedawców, którzy mogą zostać zwolnieni z powodu długotrwałego braku rezultatów lub nieetycznego zachowania wobec klientów, sytuacja z programistami jest inna. Ustalenie, że specjalista nie spełnia wymagań, może być niezwykle trudne. Nie ma jednoznacznych kryteriów, które jednoznacznie identyfikowałyby nieodpowiedniego programistę. To sprawia, że ​​proces oceny i podejmowania decyzji dotyczących pracowników technicznych jest bardziej złożony i wymaga dogłębnej analizy ich wydajności i pracy zespołowej.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​rzadko widziałem pracowników zwalnianych wyłącznie z powodu niewystarczającego profesjonalizmu. Większość zwolnień w Phoenix miała miejsce w wyniku konfliktów wewnętrznych, gdy pracownik negatywnie wpływał na zespół lub całą organizację. Często obserwowałem również przypadki, gdy programista systematycznie nie wykonywał przypisanych zadań.

Nie powiedziałbym, że pracownik jest zły. Być może problem leży w naszym niewłaściwym sformułowaniu zadań lub w atmosferze w zespole, która mu nie odpowiada. Jeśli jednak sytuacja utrzymuje się przez dłuższy czas, należy podjąć decyzję. Jeśli pracownik sabotuje proces pracy, ostatecznie wpłynie to na cały zespół i może doprowadzić do wstrzymania projektu. Na przykład, programista front-end oczekuje od nich API, ale nie jest w stanie go stworzyć w ciągu kilku tygodni.

Nie jestem jeszcze ekspertem w dziedzinie zwolnień i muszę się więcej nauczyć. Jedną z kluczowych różnic między firmami rosyjskimi a europejskimi jest ich podejście do błędów, które można nazwać „kulturą błędów”. Firmy europejskie częściej postrzegają błędy jako okazję do nauki i rozwoju, co sprzyja bardziej otwartemu i produktywnemu środowisku pracy. Ważne jest, aby zrozumieć, że takie podejście może znacząco usprawnić procesy pracy i zwiększyć ogólną efektywność zespołu. Nasza kultura często karze pracowników za błędy. Może to objawiać się nie tylko zwolnieniami czy potrąceniami z pensji, ale także ciągłym przypominaniem o dawnych błędach. Każdego ranka podczas naszego standupu ktoś nieuchronnie wspomina o błędzie Petyi, który wpłynął na zespół produkcyjny. To negatywne nastawienie hamuje rozwój i tworzy toksyczną atmosferę w zespole. Jestem przekonany, że ta kultura wkrótce stanie się przeszłością. W zachodnich firmach błędy są postrzegane jako okazje do nauki i rozwoju, co sprzyja bardziej otwartemu i konstruktywnemu podejściu do pracy.

Jak mierzyć szczęście

Koncepcje „szczęścia pracowników” i „szczęścia zespołu” stały się dla mnie istotne około rok temu. Zrozumiałem, że jest to jeden z kluczowych wskaźników sukcesu w zarządzaniu. Nic nie świadczy lepiej o skuteczności lidera niż poziom satysfakcji jego pracowników. Zadowoleni pracownicy są nie tylko bardziej produktywni, ale także tworzą pozytywną atmosferę w zespole, co ostatecznie przyczynia się do osiągnięcia ogólnych celów firmy. Ważne jest, aby zrozumieć, że dbanie o dobrostan pracowników to nie tylko modny trend, ale konieczność dla skutecznego zarządzania.

Pomiar ogólnej wydajności zespołu to złożone zadanie. Jedną z możliwych metod oceny jest wykorzystanie punktów historii, ale należy pamiętać, że ich znaczenie różni się w zależności od kontekstu i zespołu. Utrudnia to porównywanie wyników różnych zespołów. Aby uzyskać dokładniejszą ocenę, konieczne jest zastosowanie kompleksowego podejścia uwzględniającego specyfikę pracy zespołu, rodzaj wykonywanych zadań i inne aspekty wpływające na wydajność.

Możesz oszacować, ile zarabia Twój zespół, ale ta miara jest dość względna. Jeden zespół może stworzyć wiele doskonałych produktów i zarabiać niewiele, ponieważ jego oferta nie cieszy się dużym popytem. Tymczasem inny zespół może przypadkowo opracować coś mało istotnego i zarobić miliardy dzięki nieoczekiwanemu zainteresowaniu dużych firm technologicznych. Nie jest to obiektywna miara sukcesu. Znacznie bardziej miarodajnym wskaźnikiem jest satysfakcja i zadowolenie zespołu.

Szczęście członków zespołu zależy od wielu czynników. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że najważniejszy jest poziom wynagrodzenia, ale to stwierdzenie nie wytrzymuje naukowej analizy. Jeśli przepytasz stu losowo wybranych specjalistów IT o poziom ich zadowolenia i porównasz te dane z ich dochodami, nie znajdziesz wyraźnej korelacji między wynagrodzeniem a zadowoleniem. Sugeruje to, że szczęście w środowisku zawodowym kształtują nie tylko aspekty materialne, ale także inne ważne czynniki, takie jak atmosfera w zespole, możliwości rozwoju i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Człowiek może mieszkać w dowolnym regionie, pracując jako tester za 30 000 rubli i nadal być w pełni szczęśliwy. Jednocześnie, mieszkając w Moskwie i zarabiając ogromne sumy, może doświadczać głębokiego nieszczęścia. Szczęście nie jest determinowane przez poziom dochodów, ale zależy od stanu wewnętrznego i harmonii z samym sobą.

Pomiar zadowolenia zespołu jest ważnym aspektem zarządzania. Często zadaję moim pracownikom dwa kluczowe pytania. Pierwsze pytanie brzmi: „W skali od 1 do 10, jak bardzo jest Pan/Pani przygotowany/a do kontynuowania pracy na swoim stanowisku w naszej firmie? 10 oznacza: »Jestem gotowy/a pracować tu na zawsze«, a 1 oznacza: »Już napisałem/am list rezygnacyjny i jestem gotowy/a go okazać«”. Takie podejście pomaga mi określić poziom zadowolenia pracowników i zrozumieć, jak poprawić środowisko pracy i zwiększyć motywację w zespole.

Drugie pytanie brzmi: »Czy chce Pan/Pani iść do pracy?«. Jeśli ktoś od razu odpowie »tak«, przyznaję mu ocenę warunkową 5. Odpowiedź »nie« otrzymuje 1 punkt.

Same liczby mogą nie być miarodajne. Na przykład, jeśli powiem: »Poziom zadowolenia mojego zespołu wynosi 8«, nie da to jasnego zrozumienia. Jednak analizując poziom zadowolenia konkretnego pracownika w ciągu roku, mogę zauważyć zmiany: w pierwszym kwartale – 5 punktów, w drugim – 6, w trzecim – 8. To pozwala mi stwierdzić, że trend jest pozytywny. Udało nam się stworzyć dla tego pracownika bardziej komfortowe środowisko pracy. Dlatego regularne monitorowanie zadowolenia pracowników pomaga nam zrozumieć, jak możemy poprawić środowisko pracy i zwiększyć satysfakcję zespołu.

Dlaczego zrezygnowałem z funkcji CTO

Bycie CTO nie oznacza osiągnięcia szczytu sukcesu. W moim przypadku byłem dyrektorem technicznym w małej firmie, która zmagała się z szybkim wzrostem. Byłbym zaskoczony, gdybym pewnego dnia obudził się i zobaczył naszą firmę na poziomie gigantów takich jak Google czy VKontakte. Zawsze dążyłem do czegoś więcej i szukałem możliwości rozwoju.

Opuszczenie zespołu to zawsze trudny i długotrwały proces. Nagła decyzja może poważnie zaszkodzić zespołowi, a opóźnianie odejścia może doprowadzić do tego, że przeprowadzka nigdy nie zostanie ukończona. Doszedłem do wniosku, że najlepszą opcją jest pozostanie w roli trenera-gracza i zewnętrznego konsultanta. Pozwala mi to utrzymywać kontakt z zespołem, jednocześnie zachowując możliwości rozwoju osobistego.

Doświadczenie, które zdobyłem, stając się „najmądrzejszą osobą w pokoju”, daje mi pewność siebie, by brać na siebie odpowiedzialność. Moja umiejętność korzystania z zewnętrznej wiedzy pozwala mi efektywnie wykorzystywać ten zasób w innych rolach zawodowych.

Na początku czułem się onieśmielony nowym stanowiskiem, ale teraz jestem dumny z tego, co robię i z mojego doświadczenia. To wyznaczyło nowy etap w mojej karierze: z jednej strony nie zajmuję już stanowiska kierowniczego i nie posiadam całej wiedzy. Z drugiej strony, projekty, nad którymi pracujemy, przyczyniają się do mojego rozwoju zarówno technicznego, jak i menedżerskiego. Ogólnie rzecz biorąc, nadal gram w tę samą grę, ale na nowym poziomie.

O mediach osobistych

Moja droga w tym kierunku była długa i trudna. W pewnym momencie postanowiłem założyć bloga na platformie Egeya, rozwijanej przez Ilję Birmana i jego zespół podobnie myślących ludzi. Zacząłem publikować swoje przemyślenia, ale przeczytało je tylko około dziesięciu osób, którym osobiście wysłałem link. Teraz, kiedy ponownie czytam moje artykuły sprzed pięciu lat, zdaję sobie sprawę, że chciałbym niektóre z nich usunąć, i już to zrobiłem.

Próbowałem pisać w mediach społecznościowych, ale bezskutecznie. Mam artykuł na Habr i niestety ta próba sprawiła, że ​​moja karma była na niskim poziomie. Postanowiłem również spróbować swoich sił w open source, mając nadzieję, że stworzenie projektu przyciągnie uwagę opinii publicznej i przyniesie mi sławę. Jednak, jak pokazuje doświadczenie, tak się nie stało.

Kiedy zdecydowałem się na podcast, nie podobał mi się pomysł zapraszania tylko jednego gościa na odcinek. Dążyłem do bardziej obiektywnej dyskusji na różne tematy. Wymagało to co najmniej dwóch prelegentów, najlepiej z różnych zakątków świata, a jeszcze lepiej, jeśli ich opinie były sprzeczne. Dlatego nagrałem pierwszy sezon, kierując się tą logiką.

Kiedy przeszedłem do drugiego sezonu, zdałem sobie sprawę, że chcę nie tylko prezentować opinie moich prelegentów, ale także aktywnie wyrażać własny punkt widzenia. Ważne było dla mnie nie tylko bycie gospodarzem, ale także możliwość prowadzenia dyskusji, otrzymywania informacji zwrotnych i angażowania się w dialog z przeciwnikiem. Przeanalizowałem gości pierwszego sezonu i wybrałem tych, z którymi czułem się swobodnie i komfortowo w komunikacji, na których naprawdę skorzystałem. W końcu odpowiedział Żenia Antonow i zaczęliśmy wspólnie prowadzić program.

Gdzie szukać informacji

Polecam kanał „Teamlead Obviousness” prowadzony przez mojego współprowadzącego Żenię Antonowa. Jego materiały zawierają cenne porady i spostrzeżenia, szczególnie przydatne dla aspirujących liderów zespołów. Treści kanału obejmują kluczowe aspekty zarządzania zespołem i rozwoju przywództwa, co czyni go niezastąpionym źródłem wiedzy dla osób dążących do skutecznego kierowania swoimi zespołami.

Polecam sprawdzić kanał Telegram „Notes from a Burning House” prowadzony przez Anastasię Abraszitową, topową menedżerkę w Yandex. Ten kanał oferuje unikalne i wartościowe treści, które moim zdaniem są niedoceniane. Subskrypcja to świetne rozwiązanie dla każdego, kto interesuje się wiedzą ze świata biznesu i technologii.

Aktywnie słucham podcastów, a do moich ulubionych należą „Launching Tomorrow” i „I'll Finish It Later”. Szczególnie pociąga mnie „Submarine”, ponieważ porusza różnorodne tematy, takie jak konferencje, programy edukacyjne i ciekawe wydarzenia. Podcasty to doskonałe źródło informacji i inspiracji do rozwoju osobistego i zawodowego.

Jeśli chcesz opanować konkretną technologię, najlepszym sposobem na to jest aktywna praca z nią. Jeśli nie możesz wdrożyć projektu w swojej głównej pracy, stwórz swój własny projekt hobbystyczny. Jeśli nie możesz od razu rozpocząć projektu, wejdź na platformę Codewars, wybierz język programowania, którego chcesz się nauczyć, i rozwiąż proste zadania algorytmiczne. To pomoże Ci zdobyć praktyczne umiejętności i pogłębić wiedzę.

W świecie programowania istnieje niezliczona ilość możliwości korzystania z języków programowania, frameworków i bibliotek. W rzeczywistości są ich dosłownie miliardy. Niezależnie od tego, czy wybierzesz język programowania, czy konkretne narzędzie, kluczem jest po prostu eksperymentowanie. Praktyka to jedyna droga do sukcesu i opanowania technologii. Próbuj nowych podejść, twórz projekty i rozwijaj swoje umiejętności, ponieważ bez praktycznego doświadczenia niemożliwe jest osiągnięcie prawdziwego mistrzostwa.

Przeczytaj także:

  • Kim jest CTO w startupie, czym różni się od kierownika zespołu i jakie umiejętności są potrzebne
  • Problem z harmonogramem zmian dyrektora i programisty
  • Popularne pytania i zadania na rozmowie kwalifikacyjnej z testerem

Zawód Programista Python

Dowiedz się więcej