Spis treści:
- Zespoły L&D stają się wielofunkcyjne
- Zespoły są uzupełniane o niestandardowych specjalistów
- Projekty robocze nie mieszczą się już w „klasycznym L&D”
- Pracownicy coraz częściej uczestniczą w szkoleniach jako wewnętrzni eksperci
- Szkolenia koncentrują się na zadaniach biznesowych, ale wskaźniki biznesowe nadal nie są priorytetem
Zespoły L&D stają się wielofunkcyjne
Lola Galeeva, dyrektor ds. zarządzania wiedzą w Rutube, zauważyła istotną zmianę w roli specjalistów ds. szkoleń korporacyjnych. Ci specjaliści odgrywają teraz ważniejszą rolę w organizacji, koncentrując się nie tylko na transferze wiedzy, ale także na tworzeniu efektywnego środowiska edukacyjnego. Ta zmiana podkreśla potrzebę dostosowania podejść szkoleniowych we współczesnym biznesie, gdzie ciągła aktualizacja wiedzy i umiejętności staje się kluczowym czynnikiem sukcesu.
Tradycyjnie sektor szkoleniowy opierał się na modelu, w którym zespół był tworzony w dziale HR, centrum szkoleniowym lub korporacyjnym uniwersytecie. Takie struktury zatrudniały metodyków, administratorów platform edukacyjnych i trenerów biznesowych. Jednak obecnie obserwuje się tendencję do generalizacji specjalistów. Każdy pracownik musi posiadać różnorodne umiejętności: być metodykiem, developerem, a także umieć prowadzić szkolenia. Ta transformacja podkreśla potrzebę elastyczności i wielofunkcyjności w szkoleniu i rozwoju pracowników.
Według eksperta restrukturyzacja jest związana z szybkością aktualizacji wiedzy, zwłaszcza w kontekście dynamicznego rozwoju produktów firmy.
Lola Galeeva opisuje strukturę swojego zespołu w następujący sposób: jedna grupa specjalistów odpowiada za zarządzanie wiedzą, co obejmuje aktualizację podręczników, skryptów i kursów edukacyjnych. Specjaliści ci nie tylko aktualizują materiały, ale także prowadzą szkolenia dla pracowników. Druga grupa koncentruje się na ocenie przyswajania nowej wiedzy, co wiąże się z monitorowaniem jakości szkoleń. Takie podejście pozwala na efektywne zarządzanie procesami edukacyjnymi i doskonalenie kompetencji zespołu.
Zespoły są uzupełniane o niestandardowych specjalistów
Niektóre zespoły ds. uczenia się i rozwoju (L&D) przekształcają się w zespoły o profilu ogólnym, podczas gdy inne angażują ekspertów w określonych dziedzinach, aby tworzyć programy szkoleniowe, które wcześniej pozostawały bez odzewu. Pozwala nam to lepiej zaspokajać potrzeby pracowników i podnosić jakość szkoleń, co z kolei przyczynia się do wzrostu efektywności organizacyjnej.
W pewnym momencie nasz dział zatrudnił specjalistę ds. marketingu. Było to konieczne, ponieważ potrzebowaliśmy tej kompetencji w zespole, a nie tylko jako zasobu dla tradycyjnego działu marketingu. Zdaliśmy sobie sprawę, że stoimy przed licznymi wyzwaniami, które wymagają dogłębnego zrozumienia procesów biznesowych. Dlatego też zatrudniliśmy ekspertów z naszej organizacji, aby nie tylko odpowiadali na prośby, ale także rozwijali swoją wiedzę specjalistyczną w organizacji. W ten sposób nasza rola przekształca się z formalnej interakcji z działem HR w pełnoprawne partnerstwo, które pozwala nam skuteczniej stawiać czoła wyzwaniom biznesowym – mówi Elena Marshalova, Kierownik Biura Projektów Rozwoju HR w Rosatomie.
Ostatni punkt podkreśla zmieniającą się rolę działów szkoleniowych w firmach i ich dążenie do bliższego zaangażowania w działalność biznesową. Te działy zaczynają aktywnie uwzględniać cele i potrzeby firmy, co pozwala im skuteczniej opracowywać programy szkoleniowe odpowiadające aktualnym wymaganiom rynku.
Dowiedz się Również:
Trzy kluczowe zasady, które dział L&D może przyjąć z
Nauka i rozwój (L&D) odgrywają kluczową rolę w rozwijaniu kompetencji pracowników. Aby jednak osiągnąć maksymalną skuteczność, dział L&D może uczyć się od strategii stosowanych w marketingu. Po pierwsze, koncentracja na potrzebach odbiorców. Marketerzy dokładnie badają grupę docelową, aby tworzyć spersonalizowane treści. Podobnie dział L&D powinien uwzględniać potrzeby i preferencje pracowników, aby oferować im trafne i wartościowe materiały szkoleniowe.
Po drugie, wykorzystywanie danych do podejmowania decyzji. Marketerzy aktywnie analizują wyniki swoich kampanii, aby ulepszać strategie. Dział L&D może zastosować podobne podejście, gromadząc i analizując dane dotyczące wyników szkoleń, aby optymalizować programy i zwiększać ich skuteczność.
Po trzecie, znaczenie ciągłego testowania i adaptacji. Marketerzy regularnie przeprowadzają testy A/B, aby określić, które metody działają najlepiej. Działy L&D powinny również wdrażać podobne praktyki, eksperymentując z różnymi formatami i metodami szkoleniowymi, aby znaleźć najskuteczniejsze podejścia.
Stosowanie tych zasad pomoże działowi L&D nie tylko poprawić jakość szkoleń, ale także zwiększyć zaangażowanie pracowników, co z kolei przełoży się na wzrost ogólnej produktywności firmy.
Projekty pracy nie mieszczą się już w ramach „klasycznego L&D”
Liczba zadań dla działów szkoleń korporacyjnych stale rośnie. Nowe zlecenia napływają codziennie, a bez priorytetyzacji i systematyzacji ich realizacja staje się niemożliwa, podkreśla Lola Galeeva. Jednocześnie funkcje wyspecjalizowanych działów coraz częściej wykraczają poza tradycyjne L&D i klasyczną strukturę działu HR, zauważa Elena Marshalova. Wymaga to dostosowania podejścia do szkoleń i rozwoju pracowników, a także ponownego rozważenia roli uczenia się w organizacji.
Eksperci identyfikują kilka obszarów szkoleniowych, które mogą być przydatne dla różnych grup. Jelena Marshalova szczególnie podkreśla programy przeznaczone dla osób w późnym okresie dojrzewania. Do tej kategorii zaliczają się osoby posiadające unikalną wiedzę i doświadczenie, ale obawiające się o swoją przydatność. Wiele z nich obawia się utraty statusu jedynego nośnika cennych informacji i nie jest pewnych swoich zdolności adaptacyjnych w nowych warunkach. Szkolenia w tym kontekście mogą pomóc im nie tylko utrzymać umiejętności, ale także stać się aktywnymi członkami zespołu, dzieląc się doświadczeniem i przyczyniając się do rozwoju firmy.
Kilku prelegentów zauważyło, że współpraca z uniwersytetami w celu kształcenia nowych talentów stała się popularnym podejściem w ich firmach. Nadieżda Broskina, dyrektor ds. oceny i rozwoju w Innotech Group, podzieliła się doświadczeniem swojej firmy, która nie tylko szkoli studentów i absolwentów, ale także zapewnia doradztwo zawodowe uczniom z udziałem pracowników. Współpraca ta pomaga podnosić jakość szkoleń i zaspokajać potrzeby rynku pracy.
Doradztwo zawodowe staje się ważnym obszarem zarządzania talentami, zwłaszcza w rosyjskich firmach. Coraz więcej organizacji dostrzega wagę mobilności wewnętrznej i dąży do rozwijania potencjału swoich pracowników. Pomaga to nie tylko zatrzymać cenne talenty, ale także stwarza możliwości pionowego i poziomego rozwoju kariery bez konieczności zmiany pracodawcy. Dzięki temu firmy mogą efektywnie wykorzystywać swoje zasoby i tworzyć bardziej zmotywowany i produktywny zespół.
Przeczytaj także:
Odwrotny mentoring: jak młodzi specjaliści uczą doświadczonych Współpracownicy
Odwrócony mentoring to unikalne podejście, w którym młodsi specjaliści dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami z bardziej doświadczonymi kolegami. Ta metoda szkoleniowa zyskuje coraz większą popularność w nowoczesnych organizacjach, ponieważ sprzyja wymianie doświadczeń i wdrażaniu nowych pomysłów.
Młodsi pracownicy często dysponują świeżym spojrzeniem na technologie, trendy i praktyki zawodowe, które może być przydatne dla starszych kolegów. Mogą ich szkolić w zakresie korzystania z najnowszych narzędzi i platform, takich jak media społecznościowe i technologie cyfrowe, co pozwala firmie utrzymać konkurencyjność.
Ponadto odwrócony mentoring przyczynia się do bardziej otwartej i inkluzywnej kultury korporacyjnej, w której wszyscy pracownicy, niezależnie od poziomu doświadczenia, mogą dzielić się wiedzą i uczyć się od siebie nawzajem. Takie podejście zwiększa zaangażowanie i satysfakcję pracowników, co z kolei ma pozytywny wpływ na produktywność i wyniki firmy.
Wdrożenie odwróconego mentoringu wymaga odpowiedniej strategii i wsparcia ze strony kierownictwa. Ważne jest stworzenie środowiska, w którym młodsi specjaliści mogą dzielić się swoim doświadczeniem, a starsi koledzy są otwarci na nową wiedzę.
W ten sposób mentoring odwrotny staje się ważnym narzędziem rozwoju zarówno poszczególnych pracowników, jak i całej organizacji.
Pracownicy coraz częściej angażują się w szkolenia jako wewnętrzni eksperci
Działy HR i L&D coraz częściej zwracają się do swoich pracowników o wsparcie, którzy stają się wewnętrznymi ekspertami. Opracowują i wdrażają własne programy szkoleniowe, pełniąc rolę trenerów. Na przykład Nadieżda Broskina podkreśla, że jej firma z powodzeniem prowadzi 17 społeczności zawodowych, które zajmują się szkoleniami i doradztwem zawodowym dla nowego pokolenia pracowników. Takie podejście nie tylko podnosi kwalifikacje pracowników, ale także przyczynia się do budowania wewnętrznej kultury uczenia się i dzielenia się wiedzą.
Nasza społeczność wolontariuszy IT aktywnie uczestniczy w wydarzeniach edukacyjnych. W weekendy odwiedzamy szkoły i prowadzimy wykłady dla uczniów dziewiątej i dziesiątej klasy, a także absolwentów, omawiając możliwości wejścia do branży IT i sposoby zostania specjalistą IT. Wierzymy, że ważne jest dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, aby inspirować młodsze pokolenie do wyboru kariery w branży informatycznej.
Wiele firm aktywnie wdraża mentoring i coaching, które sprzyjają rozwojowi pracowników. Prelegenci zwrócili uwagę na kilka interesujących narzędzi, takich jak szkoły prelegentów, sesje pytań i odpowiedzi oraz praktyki wspólnej refleksji. Według niedawnego raportu LinkedIn, formaty te stały się ważnymi elementami strategii odnoszących sukcesy firm. Skuteczne stosowanie tych praktyk nie tylko poszerza wiedzę pracowników, ale także usprawnia pracę zespołową, co z kolei przyczynia się do wzrostu produktywności i innowacyjności w organizacjach.
Szkolenia koncentrują się na celach biznesowych, ale wskaźniki biznesowe nadal nie są priorytetem
Podczas sesji omówiono wskaźniki oceny efektywności szkoleń korporacyjnych. Chociaż nie wszyscy uczestnicy podzielili się swoimi doświadczeniami, oczywiste jest, że większość firm nie mierzy jeszcze wyników biznesowych. Główny nacisk kładziony jest na satysfakcję i jakość szkoleń, czyli ocenę stopnia zadowolenia pracowników oraz stopnia opanowania przez nich zdobytej wiedzy i umiejętności. Podkreśla to potrzebę bardziej dogłębnej analizy wyników szkoleń i ich wpływu na wyniki biznesowe. Wdrożenie kompleksowego systemu wskaźników pomoże organizacjom lepiej oceniać skuteczność swoich programów szkoleniowych i ostatecznie poprawić wyniki.
Kolejna sesja konferencji, poświęcona „Trendom w szkoleniach korporacyjnych 2024”, również omawiała istotny związek między szkoleniami a celami biznesowymi. Eksperci zidentyfikowali liczne wyzwania, które utrudniają osiąganie rezultatów biznesowych w szkoleniach. Liderzy biznesu nie zawsze dostrzegają wartość poszczególnych kompetencji, koncentrując się raczej na wskaźnikach inwestycyjnych, zauważa Olga Fateeva, Partner Zarządzająca Konfederacji Przemysłowców i Przedsiębiorców Nowej Moskwy. W tej sytuacji kluczowym zadaniem specjalistów HR jest nawiązanie konstruktywnego dialogu między szkoleniami a strategią biznesową, który pomoże zwiększyć efektywność szkoleń firmowych i zapewnić, że ich rezultaty będą zgodne z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi.
Głównym problemem jest brak dialogu i interakcji między klientami szkoleń, takimi jak kierownicy działów biznesowych, a twórcami programów szkoleniowych. Często występuje znaczna luka w postrzeganiu rezultatów między właścicielami, kadrą zarządzającą wyższego szczebla a specjalistami HR. Jak zauważyła Irina Pristrom, ekspertka ds. szkoleń i rozwoju w Lerna.ru, wszyscy jesteśmy ludźmi i nie zawsze możemy się prawidłowo rozumieć i słyszeć. Podkreśla to potrzebę usprawnienia komunikacji i interakcji na wszystkich poziomach, aby osiągnąć efektywne rezultaty szkoleniowe.
Anastasia Khrisanfova, partner zarządzająca w UpScale 11, zauważyła, że dialog między firmą a działami odpowiedzialnymi za szkolenia powinien mieć charakter systemowy. Ważne jest, aby procesy wewnętrzne były zorganizowane nie tylko w celu wdrażania rezultatów szkoleń, ale także wzmacniania ich wartości zarówno dla strategii szkoleniowej, jak i dla konkretnych procesów biznesowych. Pozwoli to na stworzenie silnego powiązania między teorią a praktyką, co ostatecznie przełoży się na poprawę wyników organizacji i jej pracowników.