Co inspiruje wewnętrznych ekspertów i dlaczego rezygnują z tej roli?

Spis treści:

• Motywy motywujące pracowników do dzielenia się wiedzą z kolegami
• Z jakimi wyzwaniami i miłymi niespodziankami mierzą się eksperci wewnętrzni
• Powody motywujące ekspertów wewnętrznych do dzielenia się wiedzą z kolegami
• Jakiej pomocy potrzebują specjaliści wewnętrzni?
• Doświadczenia emocjonalne ekspertów wewnętrznych w trakcie procesu szkoleniowego
• Powody, dla których specjaliści myślą o odejściu z zawodu nauczyciela
• Ewolucja poglądów specjalistów na temat własnych funkcji

Eksperci wewnętrzni to pracownicy posiadający specjalistyczną wiedzę i umiejętności w danej dziedzinie, którzy oprócz swoich głównych obowiązków, pomagają szkolić współpracowników. Na przykład, może to być doświadczony inżynier nauczający metod TRIZ lub kierownik projektu dzielący się swoimi sekretami efektywnego zarządzania projektami. Innym przykładem eksperta wewnętrznego może być odnoszący sukcesy kierownik sprzedaży, który dzieli się zarówno skutecznymi, jak i nieskutecznymi metodami interakcji z klientami. Wiele organizacji aktywnie inwestuje w rozwój swoich wewnętrznych specjalistów. Jest to szczególnie istotne w sytuacjach, gdy istnieje duże zapotrzebowanie na szkolenia, ale zasoby są niewystarczające lub gdy szkolenia dotyczą wysoce specjalistycznych tematów, dla których nie ma dostępnych szkoleń zewnętrznych. Jednak specjaliści ds. szkoleń korporacyjnych doskonale zdają sobie sprawę, że przekonanie osób posiadających cenną wiedzę i doświadczenie do dzielenia się nią z innymi pracownikami, i to regularnie, nie jest łatwym zadaniem. Firma szkoleniowa „Training Institute” postanowiła zbadać, co motywuje i wspiera ekspertów wewnętrznych, a także z jakimi wyzwaniami się mierzą. W tym celu przeprowadzono pogłębione wywiady z 25 specjalistami wewnętrznymi. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi opracowano kwestionariusze do badania, w którym ostatecznie wzięło udział 135 respondentów z 56 różnych organizacji. Wszyscy mieli co najmniej roczne doświadczenie w szkoleniu współpracowników.

Podczas webinarium zorganizowanego przez społeczność Digital Learning, Anna Gribanova, dyrektor Training Institute, oraz Anna Turlaeva, kierownik projektów innowacyjnych w tym samym instytucie, przedstawiły główne wyniki badania. Przedstawimy pokrótce ich główne punkty, a pełną prezentację lub raport można znaleźć na stronie internetowej Training Institute.

Motywy motywujące pracowników do dzielenia się wiedzą z kolegami

Według badania, najwięcej pracowników zostaje wewnętrznymi specjalistami z dwóch głównych powodów: 38% respondentów zauważa, że ​​przynosi to korzyści organizacji, a 36% dostrzega w tym korzyści dla siebie. Dodatkowo, 20% uczestników badania stwierdziło, że motywuje ich chęć pomagania kolegom. Tylko 6% respondentów podało brak możliwości odrzucenia tej roli jako powód swojego wyboru.

Podczas wywiadu szczegółowo przeanalizowano powody podjęcia się tego zadania. Jeden ze specjalistów opowiedział ciekawą historię: jest menedżerem, a inny pracownik wcześniej zajmował się szkoleniami jego zespołu. Jednak temu drugiemu pracownikowi stale brakowało czasu na te działania, co negatywnie wpływało na rezultaty szkoleń.

Dlatego respondent wziął na siebie tę odpowiedzialność. Jeden z respondentów przyznał, że wypadek w ich zakładzie produkcyjnym był spowodowany brakiem wiedzy jednego z pracowników. Aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, postanowił samodzielnie zorganizować szkolenie.

Inny specjalista postanowił zorganizować scentralizowane szkolenie dla swoich współpracowników, aby ułatwić sobie pracę. Problem polegał na tym, że pracownicy ciągle zadawali mu te same pytania i zdał sobie sprawę, że znacznie wygodniej byłoby usprawnić ten proces.

Być może najbardziej przekonującym odkryciem tego badania było to, że nawet wśród nielicznych uczestników, którzy stwierdzili, że zaczęli szkolić swoich kolegów ze względu na okoliczności, ostatecznie nadal uważali to za osobiście znaczące, angażujące, a nawet przyjemne.

W odpowiedzi na pytanie o to, jakich korzyści osobistych oczekują na początku kariery eksperckiej, uczestnicy ankiety mogli wybrać maksymalnie pięć odpowiedzi. Najpopularniejszą odpowiedzią była chęć dzielenia się wiedzą, wskazana przez 68% respondentów. Ponadto wielu wyraziło chęć doskonalenia swoich kompetencji zawodowych (51%), rozwijania umiejętności nauczania innych (49%) i zdobywania doświadczenia w wystąpieniach publicznych (48%). Ponadto 47% uczestników wspomniało o potrzebie uporządkowania swojej wiedzy i doświadczenia.

Wyniki ankiety wykazały, że rzeczywiste korzyści osobiste niemal w pełni odpowiadają oczekiwanym rezultatom.

Jak zapewnić wsparcie: Anna Turlaeva zaleca, aby specjaliści ds. szkoleń i rozwoju oraz menedżerowie podkreślali dwie motywacje do angażowania pracowników jako wewnętrznych ekspertów: korzyści organizacyjne i korzyści osobiste. Ważne jest, aby przekazać pracownikom, że udział w takich inicjatywach pozwoli im zdywersyfikować swoją działalność zawodową, doskonalić umiejętności zarówno w obecnej dziedzinie, jak i w edukacji dorosłych, a także rozwijać różnorodne umiejętności interpersonalne.

Z jakimi wyzwaniami i miłymi niespodziankami mierzą się eksperci wewnętrzni?

Każda nowa inicjatywa niesie ze sobą zarówno odkrycia, jak i nieoczekiwane momenty, które na pierwszy rzut oka mogą nie być oczywiste. Dotyczy to w pełni roli eksperta wewnętrznego. Według ankiety, w której respondenci mogli zaznaczyć wiele odpowiedzi, 60% uczestników nie spodziewało się, że dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem z kolegami, zaangażują się w ciągłe uczenie się i rozwój. Co więcej, 37% respondentów było mile zaskoczonych możliwością przeszkolenia osób na wyższych stanowiskach w organizacji. Tyle samo wewnętrznych ekspertów stwierdziło, że nie spodziewało się tak dużej ilości pozytywnych opinii od swoich studentów, a 27% podkreśliło wsparcie, jakie otrzymują od uczestników kursu.

Połowa respondentów była zaskoczona, że ​​te same informacje mogą być postrzegane i interpretowane przez ludzi inaczej. Ponadto 29% uczestników badania było zaskoczonych, że koledzy zaczynają aktywniej wchodzić w interakcje i dzielić się doświadczeniami podczas szkoleń.

Niektórzy uczestnicy ankiety doszli do raczej nieprzyjemnych wniosków:

• Według danych 42% respondentów uważa, że ​​praca eksperta wymaga znacznie więcej wysiłku i czasu, niż początkowo zakładali.
• Według obserwacji, studenci przyswajają znacznie mniej materiału edukacyjnego niż oczekiwano, co stanowi 26% oczekiwanego poziomu. Ponadto 25% z nich odrabia prace domowe tylko formalnie lub całkowicie je ignoruje. Ponadto 21% studentów opuszcza zaplanowane zajęcia.

Jak zapewnić pomoc: Konieczne jest informowanie początkujących specjalistów nie tylko o korzyściach, jakie mogą uzyskać, ale także o potencjalnych trudnościach, przypominając im, że nauczanie wymaga znacznej inwestycji czasu i energii. Ponadto eksperci bez doświadczenia w nauczaniu innych mogą mieć wypaczone pojęcie o procesie uczenia się i ważne jest, aby pomóc im dostrzec prawdziwy obraz. Anna Turlaeva zaleca zapewnienie ekspertom wsparcia metodologicznego – na przykład poprzez zapewnienie im przypomnień, które uproszczą planowanie i prowadzenie lekcji, a także szablonów prezentacji szkoleniowych i wskazówek dotyczących obliczania czasu potrzebnego na przygotowanie prezentacji.

Powody, które motywują ekspertów wewnętrznych do dzielenia się wiedzą z kolegami

Badanie ujawniło siedem głównych czynników, które przyczyniają się do tego, że eksperci wewnętrzni kontynuują nauczanie swoich kolegów przez długi czas. Anna Gribanova zauważyła, że ​​te czynniki motywujące nie zostały uszeregowane według ważności, ponieważ interakcje z uczestnikami wykazały, że każdy z nich był równie istotny:

• Udział w ogólnym sukcesie i rozwoju firmy. Specjaliści rozumieją znaczenie szkoleń dla poprawy efektywności biznesowej, optymalizacji procesów i osiągania lepszych wyników.
• Osiąganie celów osobistych. Nauczanie służy profesjonalistom jako środek, dzięki któremu radzą sobie z wyzwaniami zawodowymi i realizują swoje ambicje zawodowe.
• Samorozwój to proces, w którym jednostka doskonali swoje umiejętności i wiedzę oraz wzbogaca swój światopogląd poprzez nauczanie innych.
• Działalność edukacyjna to chęć dzielenia się zgromadzonym doświadczeniem i wiedzą w celu osiągnięcia ogólnego rozwoju i poprawy jakości życia, z zamiarem zmiany świata na lepsze.
• Wspieranie innych ma wiele wspólnego z działalnością edukacyjną, jednak, jak zauważyła Anna Gribanova, w tym przypadku nacisk kładzie się na poprawę życia poszczególnych pracowników, zapewniając im pomoc w skuteczniejszym wypełnianiu obowiązków zawodowych.
• Nagroda emocjonalna. Specjaliści ds. edukacji często twierdzą, że nauczanie przynosi im radość, inspirację i odnowę. Motywacja finansowa wynika z możliwości uzyskania dodatkowego dochodu poprzez nauczanie, organizowanie wykładów i szkoleń. Respondenci zostali również poproszeni o dokończenie zdania „Czuję się zainspirowany swoją pracą, gdy…”, wybierając jedną lub więcej z podanych opcji. Wyniki pokazały, że większość uczestników ankiety (87%) czerpie inspirację z namacalnych sukcesów swoich uczniów. Wiele osób czerpie inspirację z procesu nauczania, ponieważ czują się profesjonalistami, od których inni chętnie się uczą (65%). Co więcej, cieszą się uznaniem nie tylko ze strony uczniów, ale także ze strony kadry zarządzającej (62%). Ponad połowa respondentów czerpie inspirację z rozwoju osobistego jako ekspertów (58%), możliwości angażowania uczniów w realizację swoich pomysłów (56%) i doskonalenia umiejętności dydaktycznych (55%).

Jak udzielać wsparcia: Zgodnie z odpowiedziami dotyczącymi aspektów motywacyjnych i inspirujących, eksperci wewnętrzni muszą obserwować rezultaty swojej pracy – czego nauczyli się ich koledzy, jak zmieniła się ich metodologia rozwiązywania problemów w pracy i jak wpłynęło to na nich samych i na całą organizację. Dlatego specjaliści ds. szkoleń i rozwoju powinni dokładnie przemyśleć, jak zaprezentować swoje osiągnięcia ekspertom.

Anna Gribanova przyznaje, że może to być dość trudne zadanie. Specjalista szkolący swój zespół i obserwujący, na przykład, jak sprzedawcy doskonalą swoje umiejętności obsługi klienta lub jak operatorzy linii montażowej szybciej ustawiają sprzęt, różni się od szkolenia współpracowników, z którymi ekspert nie ma bezpośredniego kontaktu w biurze ani na hali produkcyjnej.

Oprócz natychmiastowych rezultatów uzyskanych po ukończeniu szkolenia, ważne jest również, aby eksperci skupili się na długoterminowym wpływie procesu edukacyjnego na studentów. Dlatego specjaliści ds. uczenia się i rozwoju (L&D) powinni zbierać opinie zwrotne kilka miesięcy, a nawet lat po ukończeniu kursów. Mogą zadawać pracownikom pytania o to, jak zdobyta wiedza i umiejętności wpłynęły na ich efektywność zawodową, jakie zmiany zaszły w ich pracy oraz jaką wartość dostrzegają po pewnym czasie.

Jakiego rodzaju wsparcia potrzebują specjaliści wewnętrzni?

Wsparcie ze strony organizacji pomaga zaangażować specjalistów wewnętrznych w proces kształcenia, a także pozwala im zaoszczędzić czas i wysiłek. To z kolei pomaga ekspertom utrzymać zainteresowanie swoją rolą przez długi czas.

Specjaliści z Training Institute zidentyfikowali osiem kategorii wsparcia organizacyjnego i poprosili uczestników badania o ocenę zarówno znaczenia tych rodzajów wsparcia, jak i poziomu zadowolenia z otrzymanego wsparcia. Na podstawie otrzymanych odpowiedzi badacze umieścili różne rodzaje wsparcia na macierzy składającej się z czterech sekcji:

Doświadczenia emocjonalne ekspertów wewnętrznych podczas procesu szkoleniowego

Aby przeanalizować dynamikę stanu emocjonalnego ekspertów na przestrzeni czasu, poproszono ich o podzielenie się swoimi aktualnymi odczuciami dotyczącymi procesu nauczania, a także o przypomnienie sobie emocji, których doświadczali na początku swojej kariery nauczycielskiej.

W większości przypadków uczestnicy ankiety zgłaszali takie emocje, jak inspiracja, zainteresowanie i ciekawość. Z czasem, zgodnie z otrzymanymi odpowiedziami, eksperci doświadczają tych uczuć rzadziej, choć spadek jest niewielki. W tym kontekście warto zauważyć, że spokój znacznie wzrósł, podczas gdy niepokój, lęk i strach wykazały tendencję spadkową. Anna Gribanova zauważa, że ​​świadczy to o tym, iż na początku swojej kariery nauczycielskiej eksperci często stykają się z niepewnością, co wywołuje negatywne emocje. Z czasem, w miarę zdobywania doświadczenia i otrzymywania pozytywnych opinii, początkowe obawy i zmartwienia mają tendencję do zmniejszania się, a oni sami zaczynają czuć się pewniej.

Jakie konkretne czynniki powodują lęk wśród wewnętrznych specjalistów? W wyniku wywiadów badacze zidentyfikowali kilka powszechnych obaw:

• strach przed wystąpieniami publicznymi;
• strach przed zadawaniem pytań i oporem ze strony słuchaczy;
• strach przed wykazaniem się brakiem wiedzy;
• strach przed byciem niezauważonym i poczuciem bezwartościowości.

Jak pomóc: Anna Gribanova radzi zwracać uwagę na emocje, których doświadczają eksperci na początku swojej kariery nauczycielskiej, a także pracować nad przyczynami ich lęku. Jej zdaniem jest to szczególnie istotne w przypadkach, gdy specjalista nie może zrezygnować z roli nauczyciela – na przykład, jeśli jest jedynym pracownikiem posiadającym unikalną, wysoce specjalistyczną wiedzę lub menedżerem, który musi samodzielnie przeszkolić swój zespół. W takich sytuacjach ważne jest zapewnienie im wszelkiego niezbędnego wsparcia, w tym wsparcia metodycznego – pomoc w planowaniu prezentacji, przygotowaniu się do pytań od publiczności oraz dzielenie się technikami angażowania studentów i innymi przydatnymi wskazówkami. Pomoże to zmniejszyć niepokój i zwiększyć szanse na osiągnięcie pozytywnych rezultatów, które będą stanowić podstawę przyszłej pracy eksperta. Anna Gribanova zauważyła, że ​​kluczowe jest, aby pierwsze doświadczenie ze studentami było udane – to właśnie ono może wzbudzić zainteresowanie nauką i przynieść satysfakcję w zawodzie nauczyciela.

Powody, dla których specjaliści myślą o zaprzestaniu nauczania

Wyniki ankiety wykazały, że 35% uczestników odczuwało chęć zaprzestania nauczania swoich kolegów. Głównymi czynnikami przyczyniającymi się do tego są: pojawienie się innych priorytetów (45%), brak czasu na nauczanie (40%), znaczne wydatki na tworzenie i udoskonalanie materiałów edukacyjnych (36%) oraz brak zainteresowania ze strony uczniów (36%).

Jak zapewnić wsparcie: Anna Gribanova podkreśla, że ​​aby skutecznie rozwijać specjalistów wewnętrznych w firmie, należy działać systemowo. Przede wszystkim wszyscy uczestnicy – ​​zarówno sami eksperci, jak i ich kierownictwo – powinni postrzegać szkolenia i przygotowania jako uzasadnioną część pracy, na którą należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu, a nie jako dodatkowe obciążenie. Ponadto ważne jest zapewnienie nowym ekspertom wsparcia metodycznego, aby usprawnić ich procesy pracy.

Po trzecie, nawet jeśli specjalista z powodzeniem wywiązuje się ze swoich obowiązków i nie zgłasza żadnych skarg, ważne jest, aby okresowo okazywać zainteresowanie jego samopoczuciem i oferować wsparcie. Często zdarza się, że sumienny pracownik wykonuje wszystkie powierzone mu zadania bez zbędnych ceregieli, ale jednocześnie może być u kresu swoich możliwości i rozważać opuszczenie stanowiska eksperta.

Ewolucja poglądów ekspertów na temat ich własnej roli

Naukowcy doszli do interesujących wniosków, gdy przeprowadzili wywiady z ekspertami na temat tego, jak wcześniej postrzegali rolę nauczyciela, a jakie są ich poglądy teraz, po zdobyciu pewnego doświadczenia w nauczaniu swoich kolegów. Najbardziej zauważalne zmiany dotyczą sześciu kluczowych aspektów:

• przejście od prezentacji indywidualnych do dyskusji zbiorowej ze studentami;
• od chęci przekazania jak największej ilości informacji do podkreślenia najważniejszej istoty;
• od używania specjalistycznego słownictwa do umiejętności wyrażania myśli w języku przystępnym i zrozumiałym;
• od intuicyjnej prezentacji informacji do ustrukturyzowanej i spójnej logiki;
• od przekazywania wiedzy teoretycznej do nacisku na umiejętności i zdolności praktyczne;
• od wątpliwości co do swoich umiejętności do świadomości ograniczeń swoich kwalifikacji.

Sposoby wspierania początkujących ekspertów: według Anny Turlaevej zrozumienie, jak początkujący specjaliści postrzegają swoje obowiązki, otwiera możliwości bardziej ukierunkowanej pomocy w kształtowaniu głębokiego i precyzyjnego zrozumienia ich roli jako nauczycieli. Pozwala to również na skuteczniejsze wsparcie ich w rozwoju umiejętności pedagogicznych. Na przykład, ważne jest stworzenie sytuacji dla ekspertów, które sprzyjają autorefleksji, co pomoże im zrozumieć swoje postępy w tej roli, a tym samym przyczyni się do zwiększenia ich pewności siebie i spokoju.

Czytaj także:

• Sytuacja: Jak przygotować pracowników do tworzenia i prowadzenia szkoleń dla swoich kolegów.
• Jak stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu się w organizacji: trzy przykłady i kilka rekomendacji.
• W ostatnich latach rosyjskie firmy odnotowały znaczną ewolucję zarówno w strukturze, jak i zadaniach związanych ze szkoleniem pracowników. Oto pięć kluczowych wniosków dotyczących tych zmian.

  Po pierwsze, nacisk na indywidualne podejście stał się bardziej wyraźny. Firmy zaczęły rozumieć, że każdy pracownik ma unikalne potrzeby i preferencje dotyczące uczenia się. Doprowadziło to do konieczności opracowania spersonalizowanych programów, uwzględniających cechy i cele każdego pracownika.

  Po drugie, wprowadzenie technologii znacząco zmieniło proces uczenia się. Kursy online, webinaria i platformy do nauki na odległość stały się integralną częścią procesu edukacyjnego. Pozwala to pracownikom zdobywać wiedzę w dogodnym dla nich czasie i w komfortowym otoczeniu, co z kolei zwiększa efektywność przyswajania informacji.

  Trzecim ważnym aspektem jest zmiana celów szkoleniowych. Wcześniej koncentrowano się głównie na wiedzy teoretycznej, podczas gdy obecnie nacisk przesuwa się na praktyczne umiejętności i kompetencje niezbędne do wykonywania konkretnych zadań. Pozwala to pracownikom szybciej dostosowywać się do zmian w otoczeniu biznesowym i wymagań rynku.

  Czwartym wnioskiem jest rosnące znaczenie mentoringu i coachingu. Firmy coraz częściej wykorzystują doświadczenie bardziej wykwalifikowanych pracowników do szkolenia nowych pracowników. Stwarza to nie tylko możliwości transferu wiedzy, ale także przyczynia się do rozwoju ducha zespołowego i kultury korporacyjnej.

  Wreszcie, piątym wnioskiem jest dbałość o ciągłe uczenie się i rozwój. Firmy zdały sobie sprawę, że szkolenia nie powinny ograniczać się do wstępnego wdrożenia, ale powinny stać się procesem ciągłym, towarzyszącym rozwojowi kariery pracowników przez całe ich życie zawodowe. Pozwala to nie tylko utrzymać poziom kwalifikacji, ale także rozwijać nowe kompetencje zgodnie z dynamicznymi zmianami na rynku.

• Sześć rekomendacji dotyczących niematerialnej motywacji pracowników do szkolenia swoich kolegów.