Spis treści:
Skąd wzięło się określenie „uczenie się w toku pracy” o
Nauka w przepływie pracy, czyli Learning in the Flow of Work, to koncepcja wprowadzona przez Josha Bersina w 2018 roku, opisująca nową erę e-learningu. Podejście to podkreśla znaczenie integracji nauki z codziennymi procesami pracy, umożliwiając pracownikom opanowanie nowych umiejętności i poprawę wydajności bez konieczności odrywania się od zadań. Bersin identyfikuje dziesięcioletnie okresy, w których ewoluowały metody i technologie uczenia się, co pomaga zrozumieć ewolucję podejść do uczenia się w organizacjach. Co ważne, nauka w miejscu pracy sprzyja skuteczniejszemu przyswajaniu informacji i zwiększa zaangażowanie pracowników, co ostatecznie prowadzi do poprawy wyników biznesowych.
- Lata 80. XX wieku — Pierwsze kursy elektroniczne. Rzeczywiste możliwości ich wykorzystania były znacznie ograniczone (nawet ich dystrybucja do celów dydaktycznych była wówczas niewygodna), a ujednolicony format, taki jak SCORM, jeszcze nie istniał.
- Lata 90. XX wieku — Narodziny e-learningu i paradygmatu uniwersytetu online. Wraz z upowszechnieniem się internetu i, co ważniejsze, pojawieniem się przeglądarek, szkolenia korporacyjne przeniosły się do rozbudowanych katalogów kursów online, które stały się pierwszymi systemami kształcenia na odległość. Kursy te były często długie, liniowe i bogate w treści multimedialne, takie jak obrazy, dźwięk czy wideo. Jednak produkcja takich treści była kosztowna, a korzystanie z nich nadal niewygodne – filmy stale się zawieszały i zacinały.
- Lata 2000 — Rozwój treści wideo. Pojawienie się iPhone'ów, YouTube'a, mediów społecznościowych i oczywiście masowych otwartych kursów online (MOOC) zrewolucjonizowało kształcenie w ogóle, a w szczególności sektor korporacyjny. Pracownicy mieli teraz możliwość samodzielnej i łatwej nauki. Z tego powodu rynek e-learningu musiał się dostosować, w tym przejść na kursy wideo.
- Lata 2010 — Rozwój mikronauczania. Stopniowo nowe formy treści i nowe teorie, takie jak model „70:20:10”, zaczęły zyskiwać na popularności. To właśnie w tym okresie stało się jasne, że większość nauki odbywa się nie w wyznaczonym czasie, ale bezpośrednio w trakcie pracy. Niewygodne i niewygodne systemy LMS zaczęły być zastępowane nowocześniejszymi, oferującymi przyjazne dla użytkownika funkcje.
Rynek e-learningu stopniowo dostosowuje się do nowych trendów, zapożyczając elementy z różnych platform e-learningowych. Systemy zarządzania nauczaniem (LMS) zaczęły zawierać takie funkcje, jak „tematy”, „rekomendacje” i „kanały”, upodabniając je do usług takich jak Netflix i aplikacje muzyczne. Dało to początek koncepcji LXP (Learning Experience Platforms). Josh Bersin uważa, że twórcy e-learningu muszą podjąć ważny krok w tym kierunku, aby sprostać współczesnym wymaganiom użytkowników i poprawić efektywność procesu edukacyjnego.
Ludzie dążą do dostępu do informacji i treści, które ich interesują – to jedna z kluczowych cech internetu. Jednak badania pokazują, że w miejscu pracy użytkownicy rzadko mają możliwość konsumowania treści w ciągu dnia z powodu ograniczeń czasowych. Priorytetem są dla nich wskazówki, triki i narzędzia, które pomagają im zwiększyć produktywność. Podkreśla to potrzebę platform mikroedukacyjnych i szkoleniowych, które dostarczają użytkownikom praktycznych informacji i umiejętności niezbędnych do rozwoju zawodowego. W związku z tym przyszłość uczenia się w miejscu pracy będzie wiązała się z integracją wygodnych i ukierunkowanych zasobów edukacyjnych. Trend w kierunku uczenia się w firmach jest w dużej mierze napędzany powszechnym problemem presji czasu. Wraz ze wzrostem liczby zadań i przyspieszeniem tempa życia, wielu pracowników ma trudności z zarządzaniem swoim czasem. Jest to szczególnie widoczne w przypadku osób pracujących zdalnie i nieposiadających stałego miejsca pracy, w którym mogliby bezpiecznie poświęcić pół godziny lub godzinę na naukę. W takich warunkach firmy muszą dostosować swoje programy szkoleniowe, oferując elastyczne i dostępne formaty, które pozwolą pracownikom uczyć się efektywnie, niezależnie od miejsca i harmonogramu pracy.
Według Bersina, szkolenia korporacyjne ewoluowały w kierunku koncepcji uczenia się w miejscu pracy. Istotą tej koncepcji jest dostarczanie pracownikom niezbędnej wiedzy dokładnie wtedy, gdy jej potrzebują i w dogodnym dla nich formacie. Takie podejście sprzyja efektywniejszemu przyswajaniu informacji i zwiększonej produktywności, ponieważ pracownicy mogą uczyć się w kontekście swojej pracy i natychmiast stosować zdobytą wiedzę.
Optymalne szkolenie pracowników powinno odbywać się w momencie pojawiania się problemów w pracy i w miejscu, w którym najczęściej przebywają. Może to być firmowy komunikator lub specjalistyczna platforma – zasób, z którego korzystają najczęściej. Takie podejście eliminuje potrzebę poruszania się między różnymi bazami wiedzy i kursami, ułatwiając dostęp do niezbędnych treści. System szkoleniowy powinien być zintegrowany ze znanym środowiskiem pracy, co sprawi, że proces zdobywania wiedzy będzie dla pracowników bardziej efektywny i wygodny.
Czytaj także:
Josh Bersin omówił nową generację korporacyjnych platform edukacyjnych, koncentrując się na ich istotnym wpływie na uczenie się i rozwój pracowników. W świetle dynamicznie zmieniającego się rynku pracy i potrzeb firm, nowoczesne platformy oferują elastyczne i adaptacyjne rozwiązania, które pomagają organizacjom doskonalić umiejętności pracowników i zwiększać ich wydajność. Bersin podkreśla znaczenie integracji technologii, takich jak sztuczna inteligencja i analityka danych, które umożliwiają spersonalizowane uczenie się i skuteczniejsze śledzenie postępów. Te innowacje przyczyniają się do tworzenia dynamicznego środowiska edukacyjnego, w którym każdy pracownik może rozwijać się zgodnie ze swoimi indywidualnymi potrzebami i celami firmy.
Koncepcja uczenia się przez działanie nie jest nowa
Metoda zaproponowana przez Josha Bersina stała się znana i szeroko dyskutowana, ale koncepcja uczenia się w miejscu pracy ma długą historię. Wcześniej podejście to było wykorzystywane głównie do zapewnienia podstawowej produktywności, podczas gdy współczesne rozumienie obejmuje głębszą interakcję i integrację wiedzy z codziennymi zadaniami. Uczenie się w miejscu pracy nie tylko poprawia wydajność pracowników, ale także sprzyja ich rozwojowi zawodowemu, czyniąc je istotnym na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy. Dr Clark Quinn, prezes Quinnovation, podkreśla znaczenie wsparcia wydajności w nowoczesnym miejscu pracy. Koncepcja ta polega na bezpośrednim demonstrowaniu technik rozwiązywania problemów w czasie rzeczywistym. Z kolei uczenie się w przepływie pracy (ang. Learning in the Flow of Work, czyli Workflow Learning) oferuje bardziej kompleksowe podejście, które obejmuje nie tylko demonstrowanie praktycznych rozwiązań, ale także szybkie wyjaśnianie zasad i teorii leżących u podstaw podejmowanych działań. Takie podejście pozwala pracownikom nie tylko opanować bieżące zadania, ale także rozwinąć głębszą wiedzę i umiejętności, co przyczynia się do ich efektywności zawodowej i zdolności adaptacji w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Od początku XXI wieku na rynku pojawiły się różne metody uczenia się w miejscu pracy. Jedną z najbardziej znanych jest metodologia „5 momentów potrzeby”, która obejmuje pięć sytuacji, w których pracownicy potrzebują szkolenia. Podejście to zostało opracowane przez Konrada Gottfredsona, stratega ds. uczenia się w Apply Synergies, i Boba Moshera, prezesa firmy. Metodologia podkreśla potrzebę szkoleń w rzeczywistych warunkach pracy w celu poprawy wydajności i produktywności pracowników.
Do takich momentów należą:
- pojawienie się nowego zadania;
- opanowanie nowych informacji;
- zastosowanie nowej wiedzy i umiejętności w praktyce;
- pojawienie się problemu;
- przekwalifikowanie (szczególnie gdy pracownicy nabywają umiejętności, które mają zastąpić te znane i głęboko zakorzenione).
Te etapy procesu pracy reprezentują momenty, w których pracownicy potrzebują bezpośredniej pomocy i dostępu do zasobów edukacyjnych, aby pomyślnie wykonać swoje zadania. Zapewnienie im odpowiednich materiałów i wsparcia jest niezbędne do poprawy ich wydajności i wyników.
Metodologia uczenia się polega na dostarczaniu odpowiedniej wiedzy wtedy, gdy jest ona potrzebna, i robieniu tego tak szybko, jak to możliwe. Konrad Gottfredson i Bob Mosher argumentowali, że dostęp do informacji powinien zajmować nie więcej niż dwa kliknięcia i dziesięć sekund, zwłaszcza w kontekście e-learningu. Oznacza to, że wszystkie zasoby, zwłaszcza elektroniczne, powinny być łatwo dostępne i pod ręką, aby zapewnić efektywność procesu uczenia się.
Tytuł „5 momentów potrzeby” mógł zyskać popularność, ale termin Josha Bersina okazał się bardziej popularny i stał się szeroko używany. Przyczyną tego stanu rzeczy jest sława autora i trafne sformułowanie, a także fakt, że zaproponował ten termin w okresie przejściowym, w którym tradycyjne szkolenia poza miejscem pracy straciły na znaczeniu. Bersin początkowo używał tego terminu do określenia etapu rozwoju technologicznego w szkoleniach korporacyjnych, koncentrując się na łatwym dostępie do treści. Jednak dziś termin ten obejmuje zarówno aspekty technologiczne, jak i metodyczne podejście do szkoleń.
Era tradycyjnych szkoleń poza miejscem pracy odeszła w przeszłość wraz z przejściem na pracę zdalną. Teraz szkolenia odbywają się bezpośrednio w trakcie wykonywania zadań. Pracownicy nabywają niezbędne umiejętności, wykonując zadania w realnym świecie, co minimalizuje wpływ na ich produktywność. Lisa Bodell, szefowa akceleratora edukacyjnego FutureThink, zauważyła w artykule dla Training Industry w 2022 r., że wiele firm wdrożyło już koncepcję uczenia się w toku pracy, zapewniając dostęp do szkoleń bezpośrednio w trakcie wykonywania obowiązków. Dzięki temu pracownicy mogą rozwijać i doskonalić swoje umiejętności bez odrywania się od głównych zadań.
Dodatkowe materiały do nauki:
Kształcenie liderów w firmie bez przerywania ich głównej pracy: doświadczenia Gazpromu Neft
W dzisiejszym świecie korporacji ważne jest rozwijanie umiejętności przywódczych pracowników bez przerywania ich pracy. Przypadek Gazprom Neft pokazuje skuteczne metody osiągania tego celu.
Firma stosuje różne podejścia do szkoleń i rozwoju, w tym mentoring, szkolenia wewnętrzne i programy rozwoju zawodowego. Inicjatywy te pozwalają pracownikom rozwijać swoje umiejętności i zdolności w rzeczywistych warunkach pracy, co przyczynia się nie tylko do ich rozwoju osobistego, ale także do ogólnej efektywności zespołu.
Ponadto Gazprom Neft aktywnie wykorzystuje platformy cyfrowe do nauki na odległość. Pozwala to pracownikom zdobywać nową wiedzę i umiejętności w dogodnym dla nich czasie, bez odrywania się od obowiązków.
Doświadczenie Gazprom Neft dowodzi zatem, że rozwój przywództwa jest możliwy bez przerywania pracy, dzięki wykorzystaniu nowoczesnych technologii i podejść szkoleniowych. Przyczynia się to nie tylko do rozwoju kompetencji pracowników, ale także pozytywnie wpływa na ogólną wydajność firmy.
Dlaczego szkolenie w miejscu pracy to coś więcej niż tylko synonim mikronauki
W 2019 roku Alfred Remmits, prezes Xprtise, poruszył ważną kwestię w szkoleniach korporacyjnych. Zauważył, że menedżerowie ds. szkoleń i ich dostawcy często błędnie rozumieją tę koncepcję. Zamiast prawdziwie wspierać pracowników, po prostu modyfikują format lekcji, oferując krótkie, kilkuminutowe filmy, które można obejrzeć w dowolnym momencie. W najlepszym przypadku zapewniają wsparcie mentorów lub trenerów. Jednak to podejście jest nieskuteczne, ponieważ często nie uwzględnia rzeczywistych potrzeb merytorycznych pracowników, które pojawiają się podczas wykonywania zadań służbowych. Szkolenia korporacyjne muszą być dostosowane do specyficznych warunków i wyzwań, z którymi pracownicy borykają się w swojej codziennej pracy.
W idealnej sytuacji pracownik staje przed złożonym zadaniem i w ciągu kilku minut znajduje odpowiednie materiały szkoleniowe związane z danym zagadnieniem. Może to być podręcznik, wykład wideo lub dane kontaktowe wewnętrznego eksperta, z którym można szybko się skontaktować. Co więcej, system może automatycznie rekomendować odpowiednie materiały, ułatwiając dostęp do niezbędnych informacji. Dzięki temu proces nauki jest bardziej efektywny i szybszy, co przyczynia się do wzrostu produktywności pracowników.
Mikronauka jest często mylona ze szkoleniem w miejscu pracy, chociaż te pojęcia mają różne znaczenia. Mikronauka to metoda, w której pracownik przyswaja materiał w małych fragmentach w dogodnym czasie, na przykład oglądając krótkie wykłady wideo. To podejście niekoniecznie jest związane z bieżącymi zadaniami w pracy. Natomiast szkolenie w miejscu pracy kładzie nacisk na bezpośrednie powiązania z rzeczywistymi wyzwaniami, z którymi pracownik mierzy się w swojej pracy. Jak zauważa Clark Quinn, kluczowa różnica tkwi w kontekście zastosowania wiedzy. Mikronauka może być użytecznym narzędziem uzupełniającym szkolenie w miejscu pracy, ale te dwa pojęcia nie są synonimami. Optymalne połączenie tych metod może poprawić ogólną skuteczność szkoleń pracowników.
Jak zorganizować naukę w miejscu pracy
Nauka w miejscu pracy opiera się na tworzeniu sprzyjającego środowiska i przestrzeganiu zasad uczenia się w miejscu pracy. Kluczowe warunki efektywnego uczenia się to wsparcie ze strony kierownictwa, dostęp do niezbędnych zasobów oraz możliwość praktycznego zastosowania wiedzy. Stworzenie kultury ciągłego uczenia się pomaga w doskonaleniu umiejętności zawodowych pracowników i poprawie ogólnej produktywności zespołu.
Nauka w miejscu pracy opiera się na trzech kluczowych zasadach, które Helen Tupper i Sarah Ellis szczegółowo opisują w swoim artykule dla Harvard Business Review. Zasady te pomagają stworzyć efektywne środowisko do nauki i rozwoju pracowników, ułatwiając doskonalenie ich umiejętności zawodowych i awans zawodowy. Należy pamiętać, że takie podejście nie tylko poprawia produktywność, ale także przyczynia się do kształtowania kultury ciągłego uczenia się w firmie. Włączenie tych zasad do codziennej praktyki może znacząco zwiększyć motywację i zaangażowanie pracowników, co z kolei prowadzi do poprawy ogólnych wyników biznesowych.
- Nauka powinna być bezpośrednio wpleciona w proces pracy – ważne jest, aby nie rozpraszała pracowników, lecz była zintegrowana z ich codziennymi zadaniami.
- Nauka powinna być aktywna – osoby uczące się są nią zainteresowane; nie czekają, aż koledzy z działu L&D przyniosą im szkolenie i powiedzą, żeby w nim uczestniczyli, ale szukają tego, czego potrzebują w danej chwili.
- Nauka staje się normą w procesie pracy – dzieje się tak, gdy firma zbudowała kulturę uczenia się, a odpowiedzialność za wyniki spoczywa na całym zespole.
Clark Quinn jasno przedstawił zasady, które stały się fundamentem jego podejścia do szkoleń i rozwoju. Zasady te podkreślają znaczenie dostosowywania procesów edukacyjnych do zmieniających się warunków i potrzeb osób uczących się. Quinn podkreśla potrzebę integracji technologii ze szkoleniami, aby uczynić je bardziej efektywnymi i dostępnymi. Podkreśla również rolę doświadczenia i kontekstu w uczeniu się, wierząc, że aktywne uczestnictwo i zanurzenie się w materiale przyczyniają się do lepszego przyswajania wiedzy. Idee te pozostają aktualne i pożądane we współczesnych praktykach edukacyjnych.
- Dostępność zasobów. Pracownicy nie powinni martwić się, gdzie szukać informacji; powinni być w stanie łatwo je znaleźć.
- Minimalizm. Powinno być wystarczająco dużo informacji, aby pracownik mógł z nich skorzystać, aby wykonać zadanie służbowe w danej chwili, zaspokoić swoje potrzeby i lepiej zrozumieć, jak to zrobić w przyszłości.
- Zrozumienie potrzeb pracowników. Na przykład, potrzebne są informacje o ich doświadczeniu, wiedzy i kontekście ich pracy. Właśnie do tego zazwyczaj wykorzystuje się personalizację programów szkoleniowych i systemy rekomendacji w LXP.
Przeczytaj dodatkowe materiały:
Maratony rozwojowe w szkoleniach korporacyjnych: cechy i zalety formatu
Rozwój Maratony w szkoleniach korporacyjnych reprezentują Maratony to intensywne programy zaprojektowane w celu szybkiego i efektywnego zdobywania nowych umiejętności i wiedzy. Te formaty szkoleniowe pozwalają pracownikom zanurzyć się w istotnych tematach w krótkim czasie, co przyczynia się do ich rozwoju zawodowego i poprawy wydajności pracy.
Głównym celem maratonów jest stworzenie dynamicznego środowiska edukacyjnego, w którym uczestnicy mogą aktywnie ze sobą współpracować, dzielić się doświadczeniami i otrzymywać informacje zwrotne od ekspertów. Takie podejście sprawia, że proces nauki jest bardziej angażujący i produktywny, co z kolei sprzyja lepszemu przyswajaniu materiału.
Maratony rozwojowe w szkoleniach korporacyjnych mogą obejmować różnorodne tematy, w tym zarządzanie projektami, przywództwo, komunikację i wiele innych. Ten format jest odpowiedni dla firm, które chcą szybko dostosować się do zmian rynkowych i doskonalić umiejętności zawodowe swoich pracowników.
Wprowadzenie maratonów do szkoleń korporacyjnych nie tylko zwiększa wiedzę pracowników, ale także wzmacnia ducha zespołowego, co pozytywnie wpływa na ogólną atmosferę w firmie. Takie podejście do nauki zyskuje coraz większą popularność wśród organizacji stawiających na innowacje i rozwój.
Aby wdrożyć to podejście, konieczne jest stworzenie odpowiedniego środowiska. Konrad Gottfredson zaproponował trzy modele, które mogą pomóc w osiągnięciu tego celu. Modele te stanowią podstawę tworzenia efektywnego środowiska sprzyjającego pomyślnemu wykonywaniu zadań.
Model akceleracji doświadczenia opiera się na klasycznym formacie szkoleń, który obejmuje seminaria, warsztaty i kursy online. Kluczem jest jednak praktyczne zastosowanie nowej wiedzy w rzeczywistych warunkach pracy. Pracownicy osiągają lepsze rezultaty i szybciej realizują zadania, gdy mają możliwość uczenia się bezpośrednio poprzez praktykę, wchodząc w interakcje z rzeczywistymi sytuacjami zawodowymi. Takie podejście sprzyja pogłębianiu zrozumienia materiału i rozwijaniu umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy.
Przepływ pracy. W tym przypadku pracownicy zdobywają wiedzę i umiejętności bezpośrednio poprzez wykonywanie podstawowych zadań. Takie podejście promuje praktyczną naukę i pozwala pracownikom skutecznie stosować wiedzę teoretyczną w rzeczywistych sytuacjach. W ten sposób nauka odbywa się w kontekście pracy, zwiększając jej znaczenie i efektywność.
GEAR to model łączący koncepcje przyspieszenia doświadczenia i przepływu pracy. Nazwa GEAR symbolizuje harmonijną interakcję wszystkich elementów niezbędnych do efektywnej pracy. Model kładzie nacisk na optymalizację procesów, umożliwiając użytkownikom osiągnięcie maksymalnej produktywności i poprawę jakości pracy. GEAR pomaga ustalić sekwencję działań, zapewniając płynny przepływ między zadaniami i minimalizując czas ich realizacji. Korzystanie z tego modelu przyczynia się do efektywniejszego zarządzania projektami i poprawy ogólnej wydajności zespołu.
- G (Gather) — formalne uczenie się online;
- E (Expand) — dogłębne uczenie się poprzez różnorodne działania i praktykę;
- A (Apply) — stosowanie nowej wiedzy w miejscu pracy;
- R (Report) — raportowanie i otrzymywanie informacji zwrotnej.
Wszystkie trzy modele zapewniają niezbędną elastyczność, umożliwiając ludziom skuteczne łączenie nauki z pracą. Stwarza to optymalne warunki do rozwijania umiejętności zawodowych i podnoszenia kwalifikacji, co jest szczególnie ważne we współczesnym świecie. Elastyczność tych modeli sprzyja efektywnej alokacji czasu i zasobów, co z kolei prowadzi do lepszych wyników zarówno w działalności edukacyjnej, jak i zawodowej.
Odpowiednie środowisko i infrastruktura to tylko część warunków pomyślnego wdrożenia uczenia się w miejscu pracy. Założyciel LearnGeek, JD Dillon, identyfikuje kilka kluczowych czynników, które należy wziąć pod uwagę przed wdrożeniem tej koncepcji. Kluczowe jest zaspokojenie potrzeb pracowników, dostosowanie treści szkoleń do specyfiki ich pracy i zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów. Istotne jest również stworzenie kultury ciągłego uczenia się w organizacji, która nie tylko przyczynia się do rozwoju pracowników, ale także poprawia ogólną wydajność firmy.
- Ważne jest, aby uświadamiać pracownikom, że uczenie się to coś więcej niż tylko aktywność w klasie.
Zmiany w formatach szkoleń wpłyną również na interesariuszy firmy. Będą oni musieli uzasadnić przejście ze standardowych szkoleń na nowe metody nauczania. Pracownicy muszą być również przygotowani na szkolenia w zaktualizowanej formie, aby zapewnić sobie efektywny rozwój i adaptację do zmian.
- Uczyń naukę priorytetem.
Szkolenie w miejscu pracy jest ważnym narzędziem niwelowania luki kompetencyjnej. Jednak jego skuteczność zależy od tego, w jakim stopniu organizacje są gotowe priorytetowo traktować naukę na równi z osiąganiem wyników biznesowych. Wiele firm boryka się obecnie z problemem niedoceniania funkcji szkoleń i rozwoju (T&D), ponieważ istnieje luka komunikacyjna między firmą a szkoleniami. Aby skutecznie wdrażać programy szkoleniowe, konieczne jest nawiązanie dialogu między tymi obszarami i pokazanie wartości inwestowania w rozwój pracowników.
- Tworzenie bardziej spersonalizowanych szkoleń.
Procesy pracy w obrębie jednego działu mogą się znacznie różnić, co wymaga zindywidualizowanego podejścia do szkoleń. Szkolenia w miejscu pracy nie mogą być uniwersalne i takie same dla wszystkich pracowników. Ważne jest, aby program szkoleniowy był elastyczny i dostosowywany do specyficznych potrzeb każdego pracownika. Takie podejście sprzyja skuteczniejszemu przyswajaniu wiedzy i umiejętności, co ostatecznie ma pozytywny wpływ na ogólną wydajność zespołu.
- Skoncentruj się na dobieraniu istniejących treści szkoleniowych, a nie na tworzeniu nowych.
Efektywne wykorzystanie rozbudowanej bazy treści szkoleniowych wymaga przemyślanej i intuicyjnej nawigacji oraz systemu wsparcia technicznego. Bez zajęcia się tymi kwestiami, nawet przy wzroście liczby kursów dla pracowników, rezultaty będą minimalne. Ten aspekt jest obecnie aktywnie dyskutowany przez ekspertów w dziedzinie szkoleń korporacyjnych. J.D. Dillon podkreśla wagę tworzenia infrastruktury łączącej pracowników potrzebujących szkoleń z wewnętrznymi ekspertami i interesariuszami. Gotowe kursy powinny być dostępne dokładnie wtedy, gdy są naprawdę potrzebne.
- Zapewnij wsparcie menedżerów i kadry kierowniczej.
Ten ostatni aspekt jest standardem w przypadku szkoleń korporacyjnych, ale jego znaczenia nie można przecenić. Skuteczne szkolenie pracowników jest niemożliwe bez wsparcia bezpośrednich przełożonych. Jeśli postrzegają oni szkolenia jako stratę czasu, negatywnie wpływa to na proces. Dlatego jednym z kluczowych zadań menedżerów ds. szkoleń korporacyjnych jest rozwój i szkolenie kadry kierowniczej. Muszą oni dostrzegać znaczenie programów edukacyjnych, rozumieć ich korzyści i aktywnie wspierać ten proces. Idealnie byłoby, gdyby menedżerowie stali się trenerami, którzy wspierają naukę swoich podwładnych, co z kolei poprawi ogólną produktywność i efektywność zespołu.
Clark Quinn sformułował kluczową zasadę szkoleń w miejscu pracy: „Muszą być inteligentne, w przeciwnym razie staną się kolejnym szumem medialnym, który wprowadza w błąd i prowadzi do niepotrzebnych kosztów. Dla jasności koncepcji i ciągłego doskonalenia!” Podejście to kładzie nacisk na praktyczne zastosowanie wiedzy i umiejętności, unikając pustych obietnic i koncentrując się na rzeczywistej skuteczności szkoleń. Ważne jest, aby szkolenia w miejscu pracy były ukierunkowane na osiąganie konkretnych rezultatów, co przyczynia się zarówno do rozwoju osobistego pracowników, jak i ogólnej efektywności firmy.
Podejście do szkoleń w miejscu pracy powinno być wdrażane w firmie nie jako czysta formalność czy modny trend, ale z rzeczywistym celem. Kierownicy działów T&D i L&D nie powinni jedynie relacjonować przejścia na tę metodę na konferencjach. Ważne jest, aby stosować to podejście tam, gdzie jest ono rzeczywiście potrzebne i właściwe. Skuteczne wdrożenie będzie wymagało gruntownego przygotowania i zwrócenia uwagi na organizację procesu uczenia się.
Przeczytaj także:
- Model 70:20:10 – sprawdzona i skuteczna praktyka czy popularny mit?
- Nauka mieszana: jak łączyć szkolenia stacjonarne z formatami online
- Czym jest nauka mobilna i jak jest skuteczna?
- Taksonomia umiejętności: czym jest i jak ją opracować