Model 70:20:10: czym jest i jak działa

Spis treści:

• Kto wynalazł model uczenia się 70:20:10?
• Na czym polega istota modelu 70:20:10?
• Jak model 70:20:10 jest wykorzystywany w praktyce?
• Czy istnieją jakieś rzeczywiste dowody na skuteczność modelu 70:20:10?
• Dlaczego model 70:20:10 może być szkodliwy dla uczenia się i rozwoju?

Model „70:20:10” jest szeroko stosowany przez specjalistów ds. szkoleń wewnętrznych zarówno za granicą, jak i w Rosji. Ma wielu zwolenników, którzy postrzegają go jako skuteczny przewodnik po działaniach, a także wielu krytyków, którzy twierdzą, że model ten nie ma podstaw naukowych, a jego zastosowanie może negatywnie wpłynąć na trening. Rozważmy argumenty obu stron i spróbujmy ustalić, która strona ma rację.

Kto wynalazł model treningowy „70:20:10”?

Model „70:20:10” ma kilka interpretacji, o których wspominają Kelly Kajewski i Valerie Madsen z DeakinPrime, obecnie znanej jako DeakinCo. To wydział Uniwersytetu Deakin w Australii, który koncentruje się na szkoleniach korporacyjnych. Model opisuje sposób, w jaki ludzie zdobywają wiedzę i umiejętności, przy czym 70% nauki odbywa się poprzez doświadczenie praktyczne, 20% poprzez interakcje z innymi, a 10% poprzez szkolenia formalne. Zrozumienie tego modelu może znacząco ulepszyć podejście do uczenia się w organizacjach, przyczyniając się do efektywniejszego rozwoju pracowników.

• Pierwsza, najpopularniejsza wersja, głosi, że model „70:20:10” powstał w wyniku badania przeprowadzonego w 1988 roku przez Morgana McCalla, Roberta Eichingera i Michaela Lombardo z Centrum Przywództwa Kreatywnego. W badaniu wzięło udział prawie 200 odnoszących sukcesy menedżerów z sześciu dużych korporacji. Po przeanalizowaniu doświadczeń, które wpłynęły na ich rozwój, badacze doszli do wniosku, że 70% niezbędnej wiedzy zdobyli bezpośrednio w pracy, 20% od innych osób (takich jak koledzy i mentorzy), a tylko 10% w ramach szkoleń formalnych. Co prawda ankietowani menedżerowie oceniali samych siebie; badacze nie weryfikowali ich stwierdzeń ani nie potwierdzali ich danymi pochodzącymi od osób trzecich. Co więcej, dyskusja koncentrowała się konkretnie na cechach przywódczych, a nie na jakiejkolwiek wiedzy zawodowej.
• Według drugiej wersji, model ten powstał w raporcie amerykańskiego Biura Statystyki Pracy z 1998 roku. Kazewski i Madsen zauważają, że autorzy raportu cytowali badania z 1993 i 1994 roku i sugerowali, że ludzie zdobywają około 70% informacji i umiejętności potrzebnych do pracy w sposób niestrukturalny.
• Trzecią wersję zaproponowały Kelly Kazewski i Valerie Madsen, same badaczki: uważają one, że pomysł ten mógł pochodzić z pracy profesora Allena Tougha z 1979 roku pt. The Adult's Learning Projects. Profesor argumentował w tym projekcie, że około 70% uczenia się dorosłych odbywa się poza edukacją formalną, 20% poprzez interakcje z ludźmi, co, ponownie, nie jest związane z edukacją formalną (na przykład, gdy przejmują doświadczenia kolegów i przyjaciół). Tylko ostatnie 10% pochodzi od profesjonalistów, takich jak nauczyciele czy trenerzy biznesu.

Charles Jennings, jeden z założycieli Instytutu 70:20:10, opisuje historię modelu w następujący sposób: początkowo proporcja opierała się na badaniu przeprowadzonym wśród ograniczonej liczby mężczyzn na stanowiskach kierowniczych. Jednak po powtórzeniu badania z udziałem kobiet-liderek wyniki uległy zmianie i proporcja wyniosła 55:40:5. Model ten, znany również jako model Jenningsa, podkreśla znaczenie różnorodności w podejściu edukacyjnym i menedżerskim. Zastosowanie modelu 70:20:10 w szkoleniach i rozwoju pomaga organizacjom wykorzystać praktyczne doświadczenie, interakcję z rówieśnikami i formalną naukę.

Jennings twierdzi, że stosunek ten prawdopodobnie będzie się zmieniał w każdym nowym badaniu. W momencie wprowadzenia modelu nie było żadnych istotnych badań z wynikami opublikowanymi w recenzowanych czasopismach, a nawet dzisiaj istnieje tylko ograniczona liczba badań poświęconych temu modelowi.

Czym jest model 70:20:10?

Zanim zagłębimy się w istotę modelu 70:20:10, ważne jest wyjaśnienie terminologii. Koncepcja ta jest znana pod różnymi nazwami: model, struktura, zasada, reguła i teoria. Większość praktyków i ekspertów zgadza się, że 70:20:10 nie jest w ścisłym tego słowa znaczeniu modelem, ale raczej odnosi się do idei, że dana osoba zdobywa więcej wiedzy i umiejętności poprzez osobiste doświadczenia i interakcje z innymi niż poprzez formalne szkolenie. Dla ułatwienia będziemy używać terminu „model”.

Metodologia „70:20:10” zyskała dużą popularność, pomimo trudności z przypisaniem jej autorstwa i zdefiniowaniem precyzyjnych terminów. Obecnie interpretuje się ją następująco: 70% uczenia się odbywa się poprzez doświadczenie praktyczne, 20% poprzez interakcję z kolegami i mentorami, a 10% poprzez szkolenia formalne. To podejście pomaga organizacjom optymalizować uczenie się i rozwój pracowników, kładąc nacisk na doświadczenia w świecie rzeczywistym i interakcje społeczne.

• 70% nauki pochodzi z doświadczenia zawodowego – eksperymentów, wyzwań i refleksji.
• 20% – z pracy z innymi ludźmi.
• 10% – z „formalnych interwencji”, mówiąc wprost, opracowanych przez specjalistów ds. szkoleń korporacyjnych.

Wspomniane wcześniej liczby mają charakter warunkowy, co podkreślają eksperci z Instytutu 70:20:10. Kluczową zasadą jest to, że większość wiedzy kształtuje się poprzez działania praktyczne i interakcję z kolegami. Ważne jest, aby specjaliści ds. szkoleń korporacyjnych skupili się na tej zasadzie, aby skutecznie rozwijać umiejętności pracowników i zwiększać ich produktywność.

Postawa wobec tego modelu i instytutu spotkała się z dużą krytyką. Toby Harris, dyrektor ds. komunikacji w Filtered, dzieli się swoją opinią na ten temat.

Dlaczego ważne jest, aby w opisie modelu wykorzystywać dane? Jaki jest cel tej koncepcji? Dlaczego warto nazwać swój instytut jej imieniem? Jeśli model nie jest oparty na faktach i jest całkowicie abstrakcyjny, jak można go zastosować w praktyce? Rodzi to pytania o jego użyteczność. Głównym powodem braku dowodów na istnienie tej zależności jest niemożność zmierzenia większości czynników. O ile możliwe jest określenie, ile ludzie inwestują w działania związane z uczeniem się (np. 10% na naukę formalną), o tyle niemożliwe jest określenie poziomu uczenia się nieformalnego, który ma miejsce w procesie pracy w organizacji. Jest to integralna część procesu pracy. Szkolenia zawodowe są powiązane z osiąganiem określonych rezultatów, a ich wpływ jest trudny do oszacowania.

To osobista opinia, ale uwypukla ona jedną z kluczowych krytyk tego modelu, jaką wielu ekspertów w dziedzinie uczenia się stawia. Jeśli nazwa modelu nie ma jasnego znaczenia, a jego treść może się różnić w zależności od konkretnej sytuacji, pojawia się pytanie: jak koncepcje teoretyczne sprawdzają się w praktyce? Rodzi to wątpliwości co do skuteczności modelu i jego zdolności do zapewnienia profesjonalistom praktycznej wartości.

Jak model „70:20:10” jest stosowany w praktyce

Na konferencjach poświęconych szkoleniom korporacyjnym prelegenci często wspominają o konkretnych modelach, ale szczegółowe instrukcje dotyczące ich zastosowania są rzadkością. Zamiast jasnego algorytmu, oferowane są jedynie ogólne zalecenia, które można znaleźć w raporcie Dobrych Praktyk za rok 2018. Raport ten zawiera przydatne spostrzeżenia i strategie, które pomagają wdrażać skuteczne metody szkoleniowe w organizacjach.

Autorzy badania przeprowadzili ankietę wśród specjalistów ds. szkoleń i rozwoju (L&D) z 25 firm z USA, Wielkiej Brytanii, Europy i Australii. Respondenci podzielili się na dwa obozy. Większość wyraziła pozytywną opinię o modelu jako narzędziu promującym kulturę uczenia się w firmie. Jednak tylko osiem z ankietowanych firm w pełni wdrożyło model, podczas gdy pozostałe albo omówiły jego możliwości, albo wykorzystały go jedynie w ramach swojego programu strategicznego.

Na podstawie ankiety GoodPractice opracowało szereg rekomendacji. Te kroki pomogą poprawić efektywność pracy i zoptymalizować procesy. Stosując się do tych rekomendacji, możesz poprawić jakość realizacji zadań i osiągnąć lepsze wyniki w swoich działaniach.

• Zrozum, co model „70:20:10” oznacza konkretnie dla Twojego działu szkoleń. Czy traktujesz go po prostu jako zasadę, czy jako sztywne ramy? Najważniejsze jest zrozumienie, dlaczego go wdrażasz i jakich rezultatów oczekujesz.
• Zgódź się na wdrożenie tego modelu. Warto zauważyć, że nawet respondenci, którzy wdrożyli model „70:20:10”, nie zawsze podawali kierownictwu konkretne liczby. W raporcie, na przykład, zamiast „klasycznej” nazwy z liczbami „70:20:10”, podają następujące sformułowanie: „Doświadczenie, otwartość i edukacja”. Autorzy podkreślają również wagę zrozumienia istoty modelu przez interesariuszy i pracowników. Należy uzyskać wsparcie ze strony kolegów z innych działów. Ponownie, podawanie nazwy modelu nie jest konieczne – wystarczy przekazać jego istotę (zasadę). Należy rozpocząć iteracyjne wdrażanie. Jednocześnie specjaliści, z którymi przeprowadził wywiady GoodPractice, oraz eksperci z 70:20:10 Institute zgadzają się: ważne jest skupienie się na liczbie 70, a nie na liczbie 10. Mówiąc wprost, dział L&D (a także biznes) musi stworzyć warunki, w których pracownicy mogą uczyć się w trakcie pracy. Przytaczany jest jednak dość standardowy zestaw przykładów: mikronauczanie, biblioteki treści i UGC. Oczywiście wszystko to jest powiązane z technologią, co otwiera przestrzeń do eksperymentowania i udoskonalania.

Przeczytaj także:

Stworzenie w firmie środowiska sprzyjającego uczeniu się to Ważne zadanie dla poprawy efektywności i rozwoju pracowników. Przyjrzyjmy się trzem udanym przypadkom i kilku rekomendacjom dotyczącym wdrażania takich praktyk.

Jedna firma wdrożyła projekt mający na celu stworzenie wewnętrznej platformy edukacyjnej, na której pracownicy mogliby dzielić się wiedzą i uczestniczyć w kursach online. Przyczyniło się to nie tylko do rozwoju zawodowego, ale także wzmocniło ducha zespołowego.

Kolejny przykład dotyczy wdrożenia programów mentoringowych. Doświadczeni pracownicy stali się mentorami dla nowych pracowników, co pomogło przyspieszyć proces wdrażania i usprawnić dzielenie się wiedzą w zespole. Stworzyło to bardziej spójną atmosferę i zwiększyło motywację.

Trzeci przykład dotyczy organizowania regularnych szkoleń i seminariów, na które zapraszano ekspertów z różnych dziedzin. Dało to pracownikom możliwość poszerzenia horyzontów i poznania nowych trendów branżowych.

Aby stworzyć inspirujące środowisko uczenia się w firmie, należy wziąć pod uwagę kilka aspektów. Ważne jest zapewnienie dostępu do zasobów edukacyjnych, stworzenie możliwości praktycznego zastosowania wiedzy oraz zachęcanie pracowników do inicjatywy. Otwartość na nowe pomysły i wsparcie w samodoskonaleniu pomogą stworzyć kulturę ciągłego uczenia się, co z kolei przełoży się na rozwój firmy i jej pracowników.

Model „70:20:10” jest uważany za skuteczne podejście do szkoleń i opracowywania programów nauczania. Zgodnie z tym podejściem, nauka teoretyczna powinna stanowić najmniejszą część programu, około 10%. Interakcja z innymi uczestnikami szkolenia, stanowiąca około 20%, pomaga w rozwijaniu praktycznego zrozumienia tematu. Główny nacisk powinien być położony na praktyczne zastosowanie nowej wiedzy i umiejętności, które stanowi 70% procesu uczenia się. Metoda ta nawiązuje do koncepcji „Piramidy Dale’a”, której skuteczność również budzi wiele wątpliwości. Model 70:20:10 optymalizuje proces uczenia się, koncentrując się na rzeczywistych doświadczeniach i interakcjach, co zwiększa produktywność i efektywność procesu.

Czy istnieją rzeczywiste dowody na skuteczność modelu 70:20:10?

Chociaż model 70:20:10 istnieje od dziesięcioleci, badania mające na celu jego przetestowanie i potwierdzenie były ograniczone. Jednym z godnych uwagi przedsięwzięć była inicjatywa firmy Toward Maturity, która we współpracy z Charlesem Jenningsem, założycielem Instytutu 70:20:10, zbadała praktyczne zastosowanie modelu i jego wpływ na uczenie się i rozwój.

Firma przeanalizowała dane uzyskane z ankiety przeprowadzonej wśród specjalistów ds. uczenia się i rozwoju (L&D). Chociaż pytania nie były bezpośrednio związane z modelem 70:20:10, respondentów pytano o nowe podejścia, które umożliwiają pracownikom uczenie się w miejscu pracy, w tym o odniesienia do modeli takich jak 70:20:10. Firma przeanalizowała również dane z organizacji, które w swoich benchmarkingach zostały uznane za najbardziej udane. Pomimo imponujących wyników, należy zauważyć, że badania tego nie można uznać za całkowicie niezależne od modelu 70:20:10 ani bezpośrednio z nim powiązane.

Jedno z najciekawszych badań przeprowadzono w Australii. W badaniu ankietowano kadrę kierowniczą wyższego i średniego szczebla z departamentów rządowych, którzy wdrożyli lub próbowali wdrożyć model 70:20:10. Naukowcy doszli do interesujących, choć przewidywalnych wniosków. Wyniki te podkreślają znaczenie praktycznego doświadczenia, interakcji i formalnego szkolenia w rozwoju zawodowym. Model „70:20:10” podkreśla, że ​​70% wiedzy i umiejętności nabywa się poprzez praktykę, 20% poprzez interakcję z kolegami i mentoring, a tylko 10% poprzez formalne szkolenie.

Wyniki te mogą stanowić podstawę do optymalizacji procesów szkolenia i rozwoju pracowników w agencjach rządowych. Niestrukturyzowane „uczenie się” w miejscu pracy nie było szczególnie skuteczne: kierownictwo wyższego szczebla uważało, że menedżerowie niższego szczebla nauczą się wszystkiego, na przykład zastępując kierownictwo w określone dni. Chociaż osoby te wyciągały pewne wnioski, to również „nauczyły się” na przykład nieakceptowalnych zachowań (według niektórych uczestników badania). Nawiasem mówiąc, często stanowi to problem podczas wdrażania modelu w praktyce: nie da się zagwarantować, że dana osoba nie przyswoi sobie błędów innych (nie wiedząc, że to błędy) wraz z użyteczną wiedzą. „Społeczna” część modelu faktycznie działa dobrze: uczestnicy badania podkreślali znaczenie mentoringu. Znalezienie dobrego mentora uznawano jednak raczej za kwestię szczęścia niż za ugruntowaną praktykę.

Wyniki wymagają starannej analizy, ponieważ jest to tylko jeden z przykładów zastosowania modelu „70:20:10”. Naukowcy podkreślają znaczenie łączenia nauki formalnej, społecznej i nieformalnej. To naprawdę skuteczne podejście, ale nawet zwolennicy tego modelu, tacy jak Instytut 70:20:10, nie poświęcają należytej uwagi wzajemnym zależnościom między tymi elementami. Zrozumienie interakcji między różnymi typami uczenia się może znacząco ulepszyć praktyki edukacyjne i zwiększyć ich skuteczność.

Przeczytaj również:

Odwrotny mentoring: Rola młodszych specjalistów w szkoleniu starszych kolegów

Odwrotny mentoring to innowacyjne podejście, w którym młodsi pracownicy stają się mentorami dla bardziej doświadczonych kolegów. Proces ten nie tylko umożliwia transfer aktualnej wiedzy i umiejętności, ale także promuje bardziej elastyczne i adaptacyjne środowisko pracy. Młodsi specjaliści, dysponujący świeżymi pomysłami i aktualną wiedzą na temat nowych technologii, mogą pomóc starszym kolegom lepiej poruszać się w szybko zmieniającym się świecie.

Ten format mentoringu pomaga doświadczonym pracownikom aktualizować swoje umiejętności, dostosowywać się do nowych wymagań rynku i rozwijać krytyczne myślenie. Młodsi specjaliści z kolei mają możliwość rozwijania umiejętności przywódczych i pewności siebie, a także budowania głębszych więzi w zespole.

Odwrotny mentoring nie tylko usprawnia dzielenie się wiedzą, ale także promuje harmonizację relacji zawodowych, co ostatecznie prowadzi do wzrostu produktywności i innowacyjności w firmie. Wdrożenie tej praktyki może być ważnym krokiem dla organizacji dążących do ciągłego rozwoju i doskonalenia kultury korporacyjnej.

Dlaczego model „70:20:10” może szkodzić uczeniu się i rozwojowi

Wadą modelu „70:20:10” jest nie tylko brak przekonujących dowodów na jego skuteczność. Eksperci wyrażają obawy dotyczące tej zasady, która znacząco zmniejsza znaczenie formalnego szkolenia. Może to prowadzić do niewystarczającego przygotowania specjalistów, ponieważ nacisk na nieformalną naukę i doświadczenie może nie zapewnić niezbędnego poziomu wiedzy i umiejętności. Należy pamiętać, że formalna edukacja odgrywa kluczową rolę w rozwoju kompetencji zawodowych i powinna zajmować bardziej znaczącą pozycję w podejściu edukacyjnym.

Toby Harris podkreśla znaczenie działów uczenia się i rozwoju w firmach, zwłaszcza w środowisku, w którym pracownicy zdobywają większość swojej wiedzy samodzielnie. Jeśli przyjmiemy to za pewnik, pojawia się pytanie o znaczenie zorganizowanych szkoleń. Harris przytacza przykład swojej corocznej konferencji, gdzie 70% wartości pochodzi z niestrukturyzowanego networkingu. Jednak skupianie się na nieformalnych interakcjach może prowadzić do zaniedbania jakości doświadczenia edukacyjnego uczestników. Ważne jest, aby znaleźć równowagę między komunikacją nieformalną a ustrukturyzowanym uczeniem się, aby zmaksymalizować wpływ takich wydarzeń i wspierać rozwój pracowników.

Model 70:20:10 podkreśla wagę zrozumienia swojej odpowiedzialności w procesie uczenia się. Jak zauważył Nick Shackleton-Jones, uczenie się powinno być tak naturalne jak oddychanie. Społeczności naprawdę potrzebują wsparcia i rozwoju. Warto jednak pamiętać, że uczenie się nieformalne nie wymaga dodatkowych bodźców, takich jak czynniki zewnętrzne. Toby Harris podkreśla, że ​​ignorowanie kluczowych kwestii jedynie komplikuje proces uczenia się i hamuje rozwój.

Richard Harding, specjalista z Open University Business School (Wielka Brytania), wyraża podobny pogląd, porównując model „70:20:10” do syreniego śpiewu. Po przeanalizowaniu literatury naukowej, autor wskazuje na szereg wad tego modelu. Po pierwsze, metodologia ta nie uwzględnia indywidualnych cech uczących się, co może prowadzić do nieskuteczności. Po drugie, nacisk na uczenie się nieformalne może umniejszyć znaczenie edukacji formalnej, stwarzając ryzyko utraty ustrukturyzowanego podejścia. Po trzecie, niewystarczające wsparcie ze strony organizacji może utrudniać praktyczne zastosowanie tego modelu. Dlatego jego przydatność w kontekście nowoczesnego uczenia się i rozwoju zawodowego musi zostać starannie oceniona.

• model nie uwzględnia indywidualnych możliwości rozwoju;
• zakłada, że ​​uczenie się odbywa się niezależnie, choć w rzeczywistości bardziej odpowiednie jest podejście holistyczne (czyli integralne);
• model wspiera uczenie się niezorganizowane i niestrukturyzowane, ale jego skuteczność i korzyści są trudne do oceny, a sposób oceny rezultatów takiego uczenia się nie jest do końca jasny.

Uczenie się nieformalne jest z pewnością obecne w naszym życiu, ale pojawia się pytanie, jaka wiedza i umiejętności są faktycznie nabywane. Istnieje ryzyko, że takie szkolenia nie spełniają standardów korporacyjnych i nie przynoszą oczekiwanych korzyści. W niektórych przypadkach mogą wręcz być sprzeczne z celami firmy. Harding podkreśla wagę zrozumienia tego aspektu, aby uniknąć potencjalnych negatywnych konsekwencji.

Ważnym aspektem szkoleń korporacyjnych jest opinia eksperta Nicka Shackletona-Jonesa, który podkreśla, że ​​wiele elementów projektowania szkoleń w tym obszarze może być jedynie „modą i rytuałami” bez wystarczającej bazy dowodowej. Stwierdzenie to podważa skuteczność tradycyjnych metod nauczania i podkreśla potrzebę stosowania podejść opartych na dowodach. W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, aby zapewnić maksymalny wpływ programów edukacyjnych, ważne jest wdrażanie praktyk opartych na badaniach i rzeczywistych wynikach.

Zalecamy zapoznanie się z dodatkowymi materiałami w celu głębszego zrozumienia tematu.

• Opinia eksperta: projektowanie szkoleń jest bezużyteczne, a to, co naprawdę działa, stanowi wyzwanie
• Nieprzyjemna prawda: firmy nie dostrzegają wartości funkcji L&D
• 11 typowych błędów w tworzeniu systemów szkoleń dla pracowników